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對話衛哲:阿里巴巴唯一生產的產品,就是干部

  我的職業是商業顧問,所以有幸認識不少企業家、管理者和創業者。

  比如雷軍,真正的戰略大師。他創業就像下圍棋,不斷為五步之后的局面,走好下一步,9年成為中國最年輕的世界500強。

  比如宗毅,民間的管理高手。他管理公司,就像在治理社會。把人性最自私的一面,引向了群體最共贏的結果。一家小熱泵廠,成為創新英雄。

  因為想的太清楚,做的太厲害,時常讓我覺得“整個人都不好了

  前段時間,我和我的領教工坊1622私董會小組,也遇到一個讓我們“整個人都不好”的人——衛哲。

  衛哲是前阿里巴巴總裁,現在是嘉御基金創始人。

  衛哲告訴我們,阿里巴巴的核心競爭力,不是別的,就是能源源不斷地生產干部。

  如何培養好的人才,阿里值得我們認真學習。

  在衛哲的分享和對話中,實在受益匪淺,我與你分享一些感悟。

  — 1 —

  阿里唯一生產的產品

  就是干部

  首先必須要知道一件事,為什么人才是一家公司的核心資產?

  衛哲說,我們曾經去參訪美國企業,都問一個問題,“你們最大的對手是誰?”,其中谷歌的答案最令我們滿意。

  有的說對手是競品,有的說對手是自己上一代產品,谷歌卻說自己最大的競爭對手,是NASA,美國國家航空航天局。

  為什么?

  因為NASA會搶走谷歌的人才。Facebook等公司和谷歌搶人,還算互有勝負,但如果谷歌的工程師收到NASA的邀請,谷歌幾乎招架不住。

  所以誰和我搶人才,且我還難對付,他就是我最頭疼的對手。

  衛哲說,這次參訪讓阿里學到的,就是要有源源不斷生產干部的能力。

  這讓我想起一件事情。我曾經問一家公司,你的核心競爭力是什么?

  他說,是產品。

  我說,產品,從來不是一家公司的核心競爭力。

  你有一只鵝,每天下一只蛋,把鵝蛋賣了,每天能賺不少錢。那么,你的鵝每天下的那只蛋,是核心競爭力嗎?

  當然不是。鵝蛋從不是核心競爭力,那只鵝才是。

  下蛋,是鵝的工作;養鵝,是公司的工作。

  阿里,關注鵝,而不是鵝蛋。

  所以當提及阿里時,你會想到誰?

  當然會想到馬云,還會想到張勇,可能還會想到衛哲,想到蔡崇信,想到曾鳴,想到關明生,想到很多人。

  阿里在培養將才甚至帥才這件事情上,做得特別好。

  良將如潮。

  所以才有這樣一句話,阿里巴巴唯一生產的產品,就是干部。

  — 2 —

  阿里三板斧:招聘

  我問衛哲,那怎樣才能“生產”出一名好干部?

  他告訴我,阿里有人才建設的“三板斧”。

  第一板斧,招聘。

  為什么員工流失率高?為什么員工業績總是完不成?為什么員工和公司不匹配?

  這么多為什么的背后,很大一部分原因,是招人就招錯了。源頭不對,什么都不對。

  衛哲說,大部分公司招人,常常犯了一個大忌:

  輕易下放招聘權。

  ---

  病癥的具體形式之一是,新干部新人來了,馬上允許他去招新人。

  衛哲說,你去觀察研究某些公司,“極致”表現是,一個副總裁或者總監上午報到,下午就能代表公司招人。

  他們熟悉公司的業務嗎?了解公司的價值觀嗎?

  新人招新人,就是不斷摻水稀釋自己的公司,幾次之后,公司就四不像了。

  他給我講了一個自己的故事。

  作為總裁剛加入阿里巴巴時,他和馬云交流確定自己的權限。

  衛哲問馬云,我批多少付款,需要確認一下?

  馬云讓他自己決定,如果吃不準,一百萬找他也行,一個億找他也行。

  這話的意思就是,我信任你,財務完全授權。

  被信任,值得高興。但衛哲剛剛走出辦公室,就碰上了當時的首席人力資源官彭蕾。彭蕾告訴他,財務上完全授權,但是你還不能招人。而且你是不會招人的。

  啊?為什么?衛哲在百安居當中國區總裁時,管著三萬多人,當時的阿里才三四千人,怎么就不會招人?

  衛哲說,我是跨行業來的,即使來自互聯網同行業,也還不清楚阿里巴巴應該招什么樣的人。要學。

  想要招人,先看三場老阿里人是怎么做的,看看阿里問什么問題,有什么樣的標準。

  不僅看,看完還要說。阿里的招人,和自己以前招人有什么不一樣?為什么不一樣?每一場都要回答,每場都要答對。

  答對之后,自己可以試著招三個,旁邊還是有老阿里人盯著。面試完,再談,哪些角度和方法,是不對的。再改。

  衛哲用十六個字總結,“我做你看,我說你聽。你做我看,你說我聽。

  大概一個多月后,衛哲合格,才能正式代表阿里巴巴招人。

  據說還是特批,算比較快的。

  ---

  衛哲說,輕易下放招聘權,還有另一個病癥:老板不親自招聘,過早把招聘完全交給人力資源部。

  他讓我們問問自己,公司,是跨幾級做招聘決定?

  世界500強的跨國公司,一般要求至少跨兩級招聘。

  比如你是上海的城市經理,下面管著銷售主管和一線銷售,這也意味著,每一個新銷售進來,你都要面試。

  而阿里有一度甚至是跨四級招聘。

  跨四級,什么概念?

  衛哲是阿里巴巴總裁,下面有資深副總裁、副總裁、高級總監、總監。

  每一個新總監想加入,衛哲都要自己面試。而他當時管著200多個總監,招聘是巨大的工作量。

  衛哲告訴我,他讓自己的助理統計過,每年居然有大約20個工作日,花在招聘上。一個總裁,20天什么事情都不做,就是招人。

  但這是值得的,因為招錯了人,就是把自己降級使用。一個總裁,不得不去干副總裁的活,甚至是總監的活。

  馬云在公司規模四五百人的時候,不管再忙,每個人進公司都必須親自面試。

  因為招聘權,不能輕易下放。

  — 3 —

  阿里三板斧:培訓

  那新人招進來了,怎么培訓?

  衛哲說很多公司同樣在培訓時犯了兩個錯誤。

  第一是迷信外部專家。

  衛哲一再強調,新人第一課,必須是老板親自來講。

  只有你最了解公司的使命愿景價值觀,不能指望外部講師,他都不了解公司文化,怎么幫你講?

  那我口才不好,不會講怎么辦?

  “那你可以講自己喜歡什么樣的人,鼓勵什么樣的行為,不喜歡什么樣的人,會處罰哪些行為,這些東西,你來講。”

  這些,就是價值觀的具象表現。

  馬云一直講到公司4000多人時,才把這活交給衛哲,衛哲又一直講到公司20000多人。要讓新人清楚地知道,自己加入了一家什么樣的公司。

  ---

  在對新人培訓時,犯的第二個錯就是,不舍得把業務骨干調回來當教官。

  很多公司教官經常是“雞肋人物”,不知道怎么安排他,那就去做培訓吧。一個二流教官,帶出的可能是三流團隊

  衛哲說,阿里舍得把最厲害的干部,調回來當教官。

  因為培訓就是演習,不是演戲,更不是兒戲。阿里有一句話,“凡培訓必有考核,凡考核必有淘汰。”

  不僅是“平時多流汗,戰時少流血”,更是“平時多流血,打仗不死人。

  他開玩笑說,他給新人講課時,常常殺氣騰騰進去,一個班200人,告訴他們畢業能留下160個就不錯了。事實上,也是如此。這是“虐”他,更是“愛”他。

  所以阿里的培訓,會人為增加工作強度和難度,按照正式上崗后正常水平的1.5-2倍壓下去。

  衛哲給我舉了幾個例子。

  比如銷售。

  正常銷售8點出門。但是新人要6點起床,7點晨會,7點半出門。晚上8點回來開總結會。10點熄燈睡覺。

  連續三個月,跟著最好的老銷售走,每天8次陌生拜訪。

  他說,很多人扛不下來,但是那些扛下來的人,上崗后回到正常的工作量覺得非常輕松。“中供鐵軍”,變的是“軍”,不變的是“鐵”。

  比如工程師,新人有88小時連續不斷寫代碼和修Bug的魔鬼訓練。

  88小時,幾乎不睡覺,旁邊放張行軍床,實在不行就瞇一會,醒了繼續。

  為什么?

  每年我們雙十一“剁手”覺得很爽,但背后是幾千上萬名工程師48-72小時不睡覺共同維護的結果。

  真正打仗的時候,在阿里的西溪園區,有四五千張行軍床,全是熱床。什么是熱床?就是一個人剛起來另一個人馬上睡下去。四五千張床睡上萬人,大家輪流睡。

  但有問題嗎?沒有問題。不就是48-72小時嗎,這才哪到哪兒,所有工程師,當時都是經歷過88小時魔鬼訓練的。

  這是強度,那難度呢?

  之所以要把前線最優秀的骨干調回來當教官,就是為了訓練這些新人。

  最好的銷售,扮演的是最難成交的客戶

  新人客服處理的投訴郵件都是真的,但卻是老客服從100封郵件里面挑出來最難回復的。

  工程師修的Bug也都是真的,但也是最不容易的。

  衛哲說,培訓就是要,“貼近實戰,強于實戰。

  平時多流血,打仗不死人。

  — 4 —

  阿里三板斧:考核

  招聘、培訓都有了,那怎么考核呢?

  衛哲說很多公司考核也會犯一個錯誤,只考核業績因素,忽略了非業績因素。

  在阿里,非業績因素指的是團隊、策略、價值觀。

  考核“策略”和“價值觀”對公司的管理要求能力比較高,要根據公司的具體發展階段來確定。但是他比較鼓勵公司可以先考核“團隊”。

  具體怎么考核?

  50%-50%原則。

  這不是說年底的10萬元獎金,有5萬是業績打分,5萬是非業績打分。不是的。

  而是業績完成水平決定了能不能有10萬元的獎金池,如果非業績的考核得滿分,10萬變成15萬,50%提升。如果非業績考核扣分很多,可能最后獎金從10萬變成5萬,50%扣除。

  業績很重要,業績決定有沒有獎金池。非業績因素也很重要,正負調節50%,可能最后造成3倍的收入差。

  那具體怎么考核?衛哲舉了一個考核“團隊”的例子。

  比如江蘇、浙江兩個大區都完成了預計的銷售額,業績達標。那么,獎金池就有了。

  但是,江蘇大區今年貢獻了5個城市經理給集團,去開拓其他市場,而浙江大區沒有貢獻,這個時候,“團隊”考核江蘇就加分了。

  如果出現另外一種情況,江蘇大區還是完成了業績,但是年底的時候,有3個優秀銷售跳槽去競爭對手那里了,那么“團隊”考核江蘇要扣分了。

  簡單來說,團隊分就是看“輸出干部,流失干部”。

  阿里能源源不斷能生產干部,和考核“團隊”有分不開的關系。

  — 5 —

  跨級了解情況

  逐級布置任務

  我問衛哲,除了阿里的三板斧,還有什么管理動作,能幫助企業更好地組織建設?

  比如很多管理者和老板遇到的問題是,要不要跨級管理?總是忍不住跨級管理怎么辦?

  衛哲告訴我他也曾經遇到這樣的問題,比如他和馬云的關系。

  馬云有時候在他們開會時,會忍不住發表意見。這些意見,和衛哲的想法可能并不一致。

  怎么辦?

  為了能和馬云能更好地融合相處,衛哲去請教關明生,關老先生教給衛哲一招:

  馬云一講完話,你就立即重復一句話。“按照馬總說的辦。

  會議結束。

  怎么就不開會了?馬云可能就想隨便說說,衛哲說沒有隨便,馬云是公司創始人,怎么說就怎么做。原有的會議議程停下來,“按照馬總說的辦”。

  連續三次之后,馬云坐下來說,以后你的會要么我不來,要么我不說話,或者我最后說。

  后來,這就形成了一套機制,變成了兩句話,“跨級了解情況,逐級布置任務”。

  衛哲說了前半句,“跨級了解情況”。馬云作為公司創始人,有權利跨過自己找任何人了解情況,任何人也必須如實反映情況。

  馬云接了后半句,“逐級布置任務”。以后我到你們部門講話,如果事后衛哲沒有作為正式命令下達,可以不做。

  可以跨級了解情況,但是任務必須逐級布置。

  — 6 —

  拆分KPI

  拆解KPI

  衛哲還說,你知道嗎?很多公司對于KPI的認識是不到位的。

  你可以去問問很多公司的KPI,是拆分,還是拆解?

  什么是拆分?

  比如一個大區的KPI是1000萬銷售目標,10個城市經理每人領走100萬的銷售任務。

  城市經理,可能會再給自己下面10個一線銷售每人10萬的銷售任務。

  為了以防萬一,還可能會給下面暗中加碼。上面是1000萬的銷售任務,最后下面合起來是1100萬。

  然后彼此博弈,討價還價。

  這可能是大部分公司的現狀。

  那什么是拆解?

  1000萬的銷售業績是結果,我們要試著還原出做到1000萬前面的動作,拆解KPI。

  比如說做到1000萬,每個客戶的客單價是多少,拆解計算出要成交多少名客戶。

  根據歷史轉化率,想要有那么多成交用戶,又拆解出需要拜訪多少客戶。

  想要找到這么多客戶,再拆解出可以去哪些渠道找到他們……

  一步一步拆解成動作,讓下級清楚地知道應該做什么,可以完成自己的目標。

  KPI,應該是拆解,而不是拆分。

  — 7 —

  價值觀

  不是寫在墻上的

  知道了阿里的人才建設方法,但我還好奇一個問題,組織建設不能沒有使命愿景價值觀,最近阿里巴巴也發布了“新六脈神劍”,價值觀對于阿里的意義是什么?

  衛哲說,文化和價值觀的意義,在于公司快不行時,到底能不能扛過去。阿里發展過程中有太多磨難,歷經生死,價值觀的力量,是讓大家能咬牙挺住。

  而沒有生死存亡時,價值觀在日常工作中表現的最大形式之一,就是效率。

  新版價值觀中有句話,也是支付寶的廣告詞,“因為信任,所以簡單”。仔細思考這句話,很有意思。

  往前拉一拉,如何做到信任?價值觀相同的人,更容易互相信任。

  往后拉一拉,簡單說明什么?簡單才能做到組織運作高效。

  所以這句話補充完整,應該是“因為價值(觀),所以信任。因為信任,所以簡單。因為簡單,所以高效。”

  ---

  而有價值觀和沒價值觀,到底有什么區別?

  衛哲分享了一個水滸的故事。

  梁山有1.0版本,有2.0版本。

  1.0版本,是晁蓋的梁山;2.0版本,是宋江的梁山。1.0版本,是沒有價值觀的梁山;2.0版本,是有價值觀的梁山。

  晁蓋的梁山,見錢就搶,見人就殺。

  宋江的梁山,只殺貪官污吏,不搶平民百姓。

  區別就在于,宋江為做強盜都賦予了意義,要“替天行道”。

  不僅如此,宋江還規定了搶完的錢怎么分。三個三分之一。

  三分之一“做公益”,接濟當地災民,婦女老幼;三分之一做資本儲備,留在山寨做不時之需;剩下三分之一,按照功勞座次分給眾位兄弟。

  所以回到公司,價值觀就是一種意義。

  是什么錢要賺,什么錢不賺,什么事情做,什么事情絕對不做。

  價值觀對外就是底線,對內就是相處規則。

  ---

  我也知道價值觀很重要,但是怎么做?阿里怎么做?

  衛哲說,阿里的價值觀第一條就是“客戶第一”。他說了一段話很觸動我。

  你們都說客戶至上,但是你們開會討論什么問題?看什么報表?資產負債表?損益表?現金流量表?這三張表代表誰的利益?都只代表股東的利益。你們開會只討論股東的利益,憑什么說客戶至上?

  聽完這段話,我當時一震。

  衛哲還分享了兩個故事。

  他當時是阿里巴巴的總裁,“總裁,總裁,就是總裁人。”剛上任不久,就有兩份要開除人的報告擺在辦公桌上,等著他簽字。

  早期阿里巴巴的主營業務,是通過互聯網,幫助中國供應商對接海外買家。也就是所謂B2B國際電商。他們有支強大的地推團隊,被稱為“中供鐵軍”,就是做這件事的。

  有次一個“鐵軍”賣了20萬的B2B國際電商服務,給一家中國本土的房地產公司。一看就知道,這個銷售一定是用了所謂“把梳子賣給和尚”的技巧,賣給了客戶一個根本就不需要的服務,從而完成自己的業績。

  這時候怎么辦?把銷售罵一頓,然后說下不為例?很多人估計都會這么做。這么做,就不是阿里了。

  阿里怎么做?阿里把這名銷售開除了。然后把20萬,退給了客戶。真的退了。

  ---

  另外一個故事,發生在廣東,那是當時廣東第二好的銷售,一年為公司做大約1300萬營業額。

  阿里要求每個月對客戶的回訪不少于一次。

  這名銷售實在跑不過來,有一次偷懶,在CRM系統中填了并沒發生的回訪記錄。

  阿里對系統中的記錄做萬分之一的抽查,剛好查到這條,打電話進行二次回訪。

  電話那頭說,那天廣東刮臺風,工廠都是關門的,那名銷售沒有來我這里。

  立即開除。

  后來那名客戶還專門買張機票要到杭州見衛哲,想為這名銷售求情,他之前來過,之后也來過,他的服務一直很好,剛好那次沒來。

  那也開除。

  誠信問題,是阿里價值觀的高壓線。

  衛哲說,這兩件事對他造成了巨大的沖擊。從此他深深感受到,阿里巴巴的價值觀,不是寫在墻上的。是實實在在做出來的。

  最后的話和衛哲交流了很多內容,到這里,做一個簡單的小結。

  1.人才,是一家公司的核心競爭力。

  2.招聘時最容易犯的錯誤,是輕易下放招聘權。具體表現形式是允許新人馬上招新人;以及老板不親自招聘,過早把招聘完全交給人力資源部。

  3.培訓是演習,不是演戲,更不是兒戲。“凡培訓必有考核,凡考核必有淘汰”,要“貼近實戰,強于實戰”,才能做到“平時多流血,打仗不死人”。

  4.考核除了注重業績因素,還要注重非業績因素。可以用50%-50%的方法作為正負調節。

  5.跨級了解情況,逐級布置任務。

  6.不是拆分KPI,是拆解KPI,拆解還原完成KPI背后的一系列動作。

  7.價值觀的作用,在公司危難時是能風雨同舟,在日常工作中能幫助組織運作高效。“因為價值(觀),所以信任。因為信任,所以簡單。因為簡單,所以高效。”

  價值觀對外是公司底線,對內就是相處規則。價值觀更不是寫在墻上的,價值觀是做出來的。價值觀問題,應該是一家公司的高壓線。

  衛哲的分享,不僅有“術”,更有“道”,醍醐灌頂。

  但衛哲最后還說了一段話,更讓我發自心底嘆服。

  很多管理動作都很好,但是藥三分毒。最大問題是,藥效大,毒性也大。要根據條件和邊界,自己評估這副藥該不該吃,怎么吃。很多公司不是沒吃藥,是吃錯藥。世界上沒有絕對正確的方法,更沒有包治百病的靈丹妙藥。

  他也說,這一定要特別注意,特別提醒。

  是的,每個方法都是一副藥,我們不僅要研究藥性,更要研究醫理。對癥下藥。

  對每一家公司來說,人才都是最重要的資產,生產干部的能力,決定了這家公司能做多大,能走多遠。

  希望這次對話能對你有所啟發,也祝愿你找到最適合自己的方法,成長為一名好干部,源源不斷生產出好干部。

作者:劉潤,潤米咨詢CEO。曾任職微軟(中國)戰略合作總監;浙江大學軟件學院系主任;捐獻時間公益組織創始人;香港百仁基金特邀會員;福布斯中文網專欄作家;愈奇投資合伙人。

(信息發布:企業培訓網  發布時間:2019-11-14 18:13:29)
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