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和馬云共事多年,他最厲害的是這3點

  很多人講,衛哲你跟馬云同事這么多年,馬云最厲害的是什么?我認為:

  第一是人性;

  第二是商業本質;

  第三才是對互聯網的感覺。

  從阿里出來這么多牛人,阿里依舊這么牛,不是阿里的戰略多厲害,馬云的點子多厲害,最重要的是阿里能夠源源不斷的培養出管理人才。

  為什么阿里能培養出這么多的管理人才?這堂課我要講的是變與不變的思考。哪些要變,哪些不要變。

  阿里創業初期

  喜歡招“苦大仇深”的員工

  兩件事發生了變化:技術和人群。

  1、技術

  技術方面,大體來說,可以概括成從互聯網走向移動互聯網,從人機分離走向了人機合一。

  PC互聯網的時候,電商跟傳統零售是對立的。淘寶的銷售曲線和零售曲線正好相反,線下零售好了淘寶銷量就不好,所以當時是人機分離的狀態。

  今天移動互聯網做到了人機合一,手機像我們新的器官一樣,隨時隨地都帶在身上。

  但是人機真的合一了嗎?我認為還沒有,把手機掏出來掃一下確認,還不算真正的人機合一。

  真正的人機合一,以人臉識別為例,就是連“機”都不用掏出來,我都知道你是誰,這是人機合一2.0的時候。再進一步,就是手機不帶在身上,出門刷臉可以付錢。

  所以從技術層面來講,已經在發生變化。

  2、人群

  任何新模式里,客戶體驗也好,用戶體驗也好,效率要高。

  什么是好的企業模式,我永遠有兩個“凡是”來檢驗。凡是用戶體驗不能得到大幅度提升的,不是好模式;即使你提升了用戶體驗,不能對企業效率甚至行業效率發生提升的,也不是好模式。

  效率中有一個很重要的方面叫做人效,即每個人能做多少事。賦能員工,本質上要體現在他的人效上,一個人能夠服務多少客戶,一年能夠產生多少營業額。

  變化的人群主要是我們迎來了一批新人群:95后。

  95后和85后有什么區別?

  阿里當初招的人基本上是80后、85后,我們以招“苦大仇深”的為主,他們要翻身,要改變自己的命運,所以“苦大仇深”的人是不會跟我們討論996的,馬云說996是福報,其實是溫飽1.0時代85后的福報。

  85后,追求的是性價比,好用比好玩重要,職場上的85后,我們給他搞培訓、加薪、晉升、股權,他們很受用。

  當年為了能招到“苦大仇深”的人,我們設計了很多問題。

  記得有個問題是“你小時候多長時間吃一頓肉”,我們特別愛招那種一個月吃一頓肉的人。

  現在迎來了90后、95后。“苦大仇深”的90后、95后還能招得到嗎?我前兩天問阿里,他們說現在“苦大”的不多了,“仇深”的比較多。

  95后的人生字典里沒有哥哥姐姐弟弟妹妹,也沒有叔叔阿姨舅舅伯伯,95后將擁有人類有史以來,空前的、最強勁的個人資產表。如果一個95后爸爸媽媽有房子,外公外婆爺爺奶奶有房子,結婚后他們將繼承6套房子,沒有按揭的純資產。

  所以對于95后而言,公司讓你變有用并沒有很大的吸引力,公司好玩才更重要。很多年輕華人從Google跳槽到Facebook,僅僅因為他們的午餐更好吃。

  職場上95后,他們常說的一句話就是,我不想管人,也不愿意被人管,我要做個快樂的碼農。

  我不認為95后不努力,也并不認為他們不愿意996,核心是他們愿不愿意干這個。85后是干一行愛一行,95后是愛一行也會干好一行。

  如果老板超有魅力,95后可能3個月不拿工資也會跟著干,關鍵在于他們信不信、愛不愛這件事。因為他們沒有生存壓力,沒有為生存而奮斗的動力,所以好用不起作用了。

  創業公司千萬別招愛惜工資的高管

  兩件事不變:組織的基本功不能變,企業的文化、價值觀、使命和愿景不能變。

  組織基本功考慮三方面:招聘、培訓和考核。也稱為組織根基“三板斧”。

  1.招聘

  招聘過程中非常容易犯的錯誤是什么呢?

  江南布衣喜歡招運氣好的人,一開始我覺得這算什么標準,但后來越想越覺得有道理。因為一個人把自己的成功歸結為運氣好,那是多么高的境界。而如果一個人把所有的失敗都歸結于運氣不好,那他真的是運氣不好嗎?

  還有一個錯誤就是迷信精英。對于普通員工,招月薪一萬的人,就從收入兩三千的人里面選,因為這樣他會有翻身的感覺,認為公司成就了他。而如果從月薪八千的人里面選,他會覺得是“我成就了公司”。

  招聘高管則是倒過來的,要招高管,千萬不能招工資不能降的,醫療、股權不能丟,帶著金色降落傘來你這兒,還說要跟你共同創業的,談都不要談。給他股權,把他的工資降成只能保障基本生活費,看他愿不愿意跟你干,信你的人自然會跟著你干。

  我連續四次換工作都是降薪換,因為加薪換工作是老板用你所長,長板越來越長,短板越來越短。

  2.培訓

  培訓最重要的一件事,叫培訓“新人新干部”。

  新人的培訓應該都要由CEO或創始人來做。

  很多老板忙到沒空招聘,沒空培訓,沒空考核。之所以這么忙,就是因為招錯了人,自己在降級使用。因為忙所以忽視了人,因為忽視了人所以更忙,惡性循環。

  什么是新干部呢?空降的干部都是新干部,從員工晉升為一線主管和經理的也是新干部。

  我們都知道,癌癥就是人體的每個細胞都變成了癌細胞,而如果每個細胞都健康,身體就會健康。企業也一樣,企業里最小的作戰單位是健康的,公司就不會有大問題。

  新人培訓,要貼近實戰,甚至超越實戰。比如阿里巴巴的工程師,培訓期間就有一個88小時連續寫代碼或者修BUG的魔鬼訓練,平時可能不會有這樣高強度的工作,但是熬過培訓,“雙十一”期間他們就能很好應對了。

  培訓一定要找業務能力最強的人來做。一流的教官可能教出二流的士兵,共產黨的軍隊永遠是最能打仗的人當教官,延安的時候林彪是最大的教官,解放后第一任軍事學院院長是劉伯承,都是最會打仗的。

  3.考核

  有培訓必有考核,有考核必有淘汰,這是對員工負責。

  考核的頻率是一個很重要的問題。一年一次肯定是不夠的,阿里每年有四次考核。

  考核的內容也很關鍵。如果只考核業績,那跟沒考核也沒有什么差別。考核很重要的是要重視非業績因素。

  公司給出了策略打法,很多員工不照辦也能完成業績,但是這樣一來,公司就無法推出標準化或者最優的策略,不推最優策略,業績可持續嗎?

  如果一個老板只關心業績,真的就睡的著覺嗎?一定睡不著,那就把睡不著覺的因素,變成非業績因素,讓別人也為這些事兒睡不著覺。上下同欲,才能上下同心。

  考核結果也是重要的一環。通用電器公司員工考核結果按照2:7:1來排隊。2是晉升,1是淘汰。管理只要抓2和1就可以了。

  英明的老板,身邊都有個反對派

  組織根基的“三板斧”做好,馬步就扎穩了。接下來,就要考慮領導班子的事情了。

  “搭班子、定戰略、帶隊伍”,柳傳志和馬云都提出過這三句話,只是順序不一樣。

  搭班子的前提得有班子。很多人說我有班子,我有幾個聯合創始人。

  這不是班子,班子和扳子是一樣的,你的團隊中有人能否決你想做的事兒嗎?有反對派嗎?有反對派你就有班子,沒有反對派你就沒班子。

  我贊助過F1車隊,有機會去英國銀石賽車場看各種各樣的車隊試車,當時一個英國工程師告訴我:人類現在可以造出時速五百公里的車,但你知道為什么我們沒有做這樣的車嗎?

  原因只有一個,我們沒能發明出能把時速五百公里的車剎住的剎車。

  一輛車的速度是由引擎和剎車共同決定的,一個公司或組織的發展速度,也是由“發動機”和“剎車”共同決定的,有“剎車”,就有故事,沒有“剎車”,就有事故。

  班子有了,再來看看怎么搭。

  男女搭、老少搭,保證班子的多樣性和靈活多變。

  動態搭、搭組織,就是大膽變革公司組織架構圖。阿里每天都在琢磨這個,阿里的組織架構對外來說是最神秘的。

  最早Google開始抓圖像識別和語音識別的時候,工程師隊伍就開始加強。一個企業組織架構的調整,側面反映了一個企業的戰略問題。戰略戰術發生變化,組織結構必然會發生變化。

  使命和價值感是公司老板賦予員工的,盡管95后來了,有很大的變化,但我還是相信人心向善,老板要善于引導,通過行為讓他們知道所做的事情是有意義的。

  結語

  簡單總結一下。

  商場如戰場,武器是改變組織的最重要的原因,所以第一件事是要擁抱技術。

  技術來了之后,戰術組織就要隨之而變。

  再往后就是兵法。水無常形,兵無常勢,兵法中唯一可以不變的就是對天時、地利、人和的理解。

  最后,比兵法更重要的是兵道。我們稱之為“正義之戰”,這都體現在公司的使命、愿景和價值觀里。

  以上內容根據4月26日,嘉御基金創始人、前阿里巴巴集團執行副總裁衛哲在高山大學(GASA)上海的思享課的演講精編。

(信息發布:企業培訓網  發布時間:2019-5-26 13:47:41)
金錯刀爆品戰略總裁營
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