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2019年度管理變革論壇:突破瓶頸 有效增長

(本課程滾動開課,如遇開課時間或者地點不合適,請撥打010-62258232咨詢最新時間、地點等培訓安排!)

2019年度管理變革論壇:突破瓶頸 有效增長
7位華為前高管團隊,核心變革推動者,平均20年華為工作經驗
3天,全面揭曉華為們長期有效增長背后的
戰略管理、產品管理、干部管理與激勵機制

學習安排:2019年11月14-16日 上海
學習對象:董事長、總裁、產品、Marketing、銷售、戰略、財經、運營、人力資源等高管團隊
學習費用:推薦小組為單位報名,58000元/組(8人/組),單人報名12800元/人

企業陷入“低增長困境”的根本原因>>
2019年過去了三個季度,和往年不一樣,昔日的冠軍企業今年都開始謙虛起來,大多數企業進入低增長甚至負增長,他們發現:
⚫ 市場空間雖然很大,但是進一步有效擴張已經非常困難了;
⚫ 經營效率低,靠“減庫存、減成本、熬一熬”已經不奏效了;
⚫ “百日沖刺”運動式變革也不起實質作用了;
⚫ 不管是股權變革、流程再造,這樣的局部變革,似乎都不直接奏效了;
那么問題出在哪里呢?
同處低增長時代,華為、美的、安踏、雙胞胎、寧德時代為什么依舊保持著強勁的增長?我們發現這些強勁增長的企業都經歷過長期變革,擁有了更為先進的“2.0管理模式”!

突破瓶頸的變革解決方案>>
華為歷時 20 年,啟動 11 個重大變革項目,向西方咨詢公司花費近 40 億美元顧問費。讓華為這家曾經陷入困境的公司一邊變革突破瓶頸,一邊獲得顯著的業績增長和能力成長:
⚫ 從 1998 年的 89 億(1 萬員工)收入變成 2018 年的 7212 億收入(18.8 萬員工);
⚫ 人均從 89 萬/年銷售收入到 384 萬/年銷售收入,人才遍布全球;
⚫ 從沒技術、沒人才、沒品牌轉型成為擁有專利領先、產品競爭力強、客戶協同粘性強、管理體系完善的全球化領先公司。

經歷的重大變革歷程,主要聚焦在三個方面:
⚫ 引入VDBD、BLM方法論、雙利潤中心和IFS變革拉通了從戰略到執行的DSTE管理流程;
⚫ IPD、ISC、LTC、ITR業務流程和組織變革拉通了端到端的價值創造的業務流程體系;
⚫ 通過獲取分享制的“組織績效、獎金包、股權激勵、TUP”、干部管理機制等激發了組織活力。

本次論壇,邀請七位華為變革主導者(平均20年華為工作經驗)現身說法——全程分享背后的管理理念、管理模式及其變革心得,為有追求的企業找到從1.0到2.0的清晰路徑(除了華為之外,專家們將系統呈現其他行業成功變革的經典案例)。

四大學習收獲>>
1、學習實戰的戰略管理方法,理解企業如何做到“每一個業務單元都是發動機”,共識做行業領導者的理念和超越競爭的方法;
2、學習如何打造世界級產品力,學會產品商業成功的端到端流程及拉通跨部門協作的運作機制,掌握企業流程變革的節奏與方向;
3、掌握激發組織活力的方法,學習導向沖鋒的干部管理機制和利出一孔的激勵機制;
4、學習華為、雙胞胎等其他行業冠軍企業變革路徑,共識企業的變革方向與變革節奏。

三天詳細日程安排>>

11 月 14 日
從戰略到執行管理體系——讓每一個業務單元都成為有效增長的發動機
09:00-09:20 開幕與分享:企業陷入低增長的根本原因
09:20-17:30
一、高管應該具備什么樣的領導力引領公司走出混沌?
1、華為 30 年持續有效增長的 3 大關鍵
2、華為無線產品線從全面落后到世界第一突圍之路
3、戰略領導力:眼界決定境界、定位決定地位、思路決定出路
二、洞察機會——找到紅海里的藍海
1、洞察行業政策及技術等變化,發現行業價值轉移趨勢及對自己的影響
2、洞察客戶群及需求的變化,領先對手發現客戶未被滿足的需求
3、洞察對手的過去、現在及未來規劃,比對手更了解對手
4、洞察屬于自己的戰略機會,找到紅海里的藍海或客戶未被滿足的需求
三、站在未來看現在:基于市場機會提出中長期戰略與年度計劃
1、重新認識戰略意圖,基于市場機會而非組織能力及資源
2、通過創新焦點及機制,構建差異化優勢
3、通過價值驅動的業務設計,提出客戶無法拒絕的價值主張
4、構建戰略控制點(建設護城河)
5、基于戰略規劃制定年度計劃與全面預算
四、戰略解碼至關鍵任務與跟蹤落地輔導機制

11 月 15 日
產品線跨部門運作機制與核心競爭力打造——讓企業實現短期中期長期的商業成功
一、從偶然到必然:華為 IPD 的演變之路與運作機理
1、長達二十年的進化,IPD 變革帶給華為哪些根本性變化?
2、IPD 整體業務框架及各模塊運作機理——為什么華為認為 IPD是企業最核心的價值創造流程;
3、基于競爭力的有效增長——市場與技術的互鎖機制。
二、重量級團隊拉通跨部門協作,真正實現流程化組織運作,沿著產品線進行授權、授責、授利
1、IPD 變革實現職能型組織向流程型轉型;
2、跨部門重量級團隊架構及其權利范圍、考核與激勵;
3、華為如何讓產品線實現穩定、高效的運轉?
三、打準靶心,讓產品成功在研發階段——產品戰略、需求管理及立項管理流程及其組織運作方式
1、華為構建從上之下,自下而上的產品戰略規劃的發展歷程及實踐經驗;
2、華為構建中長期產品競爭力-產品的規劃與需求管理能力的發展歷程及實踐;
3、華為產品競爭力主責部門—產品管理部的核心職能設置與運作方式。
四、華為如何通過變革持續構建面向中長期競爭力的研發能力?
1、華為如何構建面向中長期研發能力的管理體系(技術與非技術);
2、根據業務挑戰與需要,持續構建系統化的研發技術與工程能力;
3、管理變革并持續改進,實現有生命的 IPD 研發體系。

11 月 16 日

利出一孔、導向沖鋒——激發組織活力的干部管理機制與績效激勵機制

一、華為如何鍛造聚焦商業成功的干部隊伍?
一、人才管理架構
1、華為人才管理框架:蓬生麻中,不扶自直
2、支撐業務戰略實現的干部管理全景圖
二、干部管理機制
1、干部的使命與責任、要求
2、干部選拔的標準與導向
3、干部繼任管理、流動管理、行權與監察、干部不勝任淘汰
三、干部發展與培養
1、從人才輩出到人才倍出
2、系統人才培養解決方案
3、典型干部培養發展項目案例

通過績效考核、股權激勵、TUP、獎金包設計激發組織活力
一、力出一孔:組織績效管理
1、化戰略到執行:描述戰略、衡量戰略、分解戰略
2、組織績效管理:讓每個部門變成自我增長的發動機

二、利出一孔:激勵管理
(一)全面回報體系
1、激勵的組織治理背景、授權背景
2、激勵政策導向:導向隊伍的奮斗和沖鋒,導向企業的可持續發展
3、物質激勵和非物質激勵相結合的整體回報體系
4、“獲取分享”的分配機制
(二)工資包管理
(三)獎金包管理
1、獎金獲取分享,體現多勞多得、鼓勵沖鋒
2、“授予制”與“獲取分享制”
3、獎金架構
4、獎金獲取分享機制
 -獎金到組織:公司→體系→體系→組織(以區域為例)
 -獎金到個人:主管、員工、個人獎金分配方法

實戰“藍血十杰”嘉賓陣容>>
張明安

華為公司原無線研發副總裁 / 21 年華為工作經驗。華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者。
歷任無線產品線(華為第一大產品線,涵蓋 2G、3G、4G、5G 等)研發副總裁/CTO、無線產品線技術管理團隊(TMT)主任,公司技術管理團隊(C-TMT)核心委員;親歷華為近 20 年的研發管理變革,主導了華為軟件研發向敏捷的轉型;規劃了無線產品線的革命性產品 Single Ran,奠定了華為超越愛立信的基礎,實現了華為公司在無線領域技術上的斷裂優勢。退休后輔導了寧德新能源ATL、廣汽研究院、恒逸石化、萬和新電氣、正泰電器、匯川技術、立邦、 東阿阿膠、亨通電力、云從技術等企業。
方志成
華為公司原能源產品線 CTO 、變革專家/ 21 年華為工作經驗,華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者。
華為無線產品線創始團隊成員,公司研發硬件質量體系創始人,能源產品線CTO、研發總裁,華為 IPD 變革后 PDT 組織結構重整工作負責人,PDT 經理資源池工作創始人及第一期負責人;公司架構與設計體系核心團隊成員,公司 IPD 項目下的 TR、重量級團隊、METRICS 等三個子項目的中方項目經理;歷任 RDT、TDT、SPDT 負責人。退休后輔導了寧德時代 CATL、寧德新能源 ATL、廣汽研究院、恒逸石化、萬和新電氣、匯川技術、立邦、東阿阿膠、亨通電力、云從技術、天躍、百利、喜相逢等企業。
凌湘壽
華為公司戰略顧問 / 華為公司原 2G &3G &4G 研發總裁 / 17 年華為工作經驗,華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者。
歷任百億美金產業 2G &3G &4G 研發總裁、無線第一任藍軍旅旅長、首席知識官等職;所負責產品為當時華為最大產品線,年收入超 500 億元,具備幾千人團隊管理實戰經驗,2018 年 6 月退休即被返聘為華為公司戰略顧問。退休后輔導了寧德時代、雙胞胎、方太、太平鳥、上氣風電集團、雅迪集團、赫比國際、圣奧集團等企業戰略與執行管理。
馬福林
華為公司原無線產品線 CDMA/Wimax 產品管理部部長,能源產品線產品管理部部長,17華為公司工作經驗。歷任無線產品線 CDMA 市場技術經理、CDMA,Wimax 產品管理部部長,網絡能源產品線產品管理部部長,微電網產品解決方案 PDT 經理,太陽能戶用產品解決方案 PDT 經理, 參與并實踐了華為年收入國內突破亞非拉等發展中國家,并全面進入歐美日韓等發達國家市場,見證了華為公司的 Marketing 體系從無到有,并全球化落到實踐的建設和完善,支撐產品解決方案競爭力全球領先領先的戰略目標。退休后輔導了中國聯通、電信、美國 clearwire、印度 TATA、VDF 全球領先運營商等企業。
郝艷林
華為公司原網絡解決方案副總裁、公司研發維護體系主任、IPD 與研發系統工程體系核心成員,22 年華為公司工作經驗,華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者。1997 年 7 月入職華為,2019 年 1 月從華為內部退休。22 年華為公司工作經驗。
歷任 PDT 經理、SPDT 總經理,ITMT 核心委員、系統工程 MC 主任、公司
IPD-3T 核心成 員、網絡解決方案副總裁。華為網絡解決方案創始團隊成員,公司研發維護體系創始人;公司 IPD 核心成員,公司研發體系和能力建設核心團隊成員;公司研發、維護服務、生命周期等多業務變革項目重要成員;郝老師由于在華為的突出業績和對管理能力提升的建設,獲得華為公司最高管理獎“藍血十杰”。
常青
華為公司原人才管理部長;華為大學原學習設計部部長;22 年華為工作經歷,曾任華為公司代表處銷售主管、營銷培訓中心主管、華為大學學習設計部長、人才管理部部長等職,在人才管理、干部管理、學習發展、任職資格及績效管理等人力資源領域具有豐富實踐經驗。
主導過公司銷售培訓體系建設,基層管理者發展項目(FMDP)、國家代表發展項目(GMDP)、華為高研班、本地高端人才發展項目等多個人才發展項目。
馬曉明
華為公司原薪酬專家(COE)/華為地區部薪酬主管;20 年華為工作經驗,有區域、集團總部多部門的工作經歷,先后擔任集團 COE中心人力資源薪酬專家、中國地區部組織績效與薪酬主管、代表處主管等崗位。
曾負責組織結構設計、組織績效、個人績效、職位評估、人崗匹配等方面工作。馬老師既有業務一線的業務敏感,又有集團層面的政策高度,對于推動公司層面的績效與薪酬變革有著豐富的實戰經驗。

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2、開課前兩周,我們將為您發送《培訓確認函》,將培訓地點交通路線及酒店預訂、培訓報到指引等事項告知與您。
3、本課程也可以安排培訓講師到貴公司進行企業內訓,歡迎來電咨詢及預訂講師排期。
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