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績效考核暨KPI與BSC實戰訓練營

(本課程滾動開課,如遇開課時間或者地點不合適,請撥打010-62258232咨詢最新時間、地點等培訓安排!)

培訓安排:
   2019年12月13-14日廈門   2019年12月21-22日北京
   2019年12月27-28日廣州   2020年2月28-29日廣州
   2020年3月13-14日上海    2020年4月10-11日北京
   2020年5月15-16日深圳    2020年5月21-22日上海
   2020年6月19-20日北京    2020年7月10-11日上海
   2020年7月17-18日廣州    2020年8月14-15日北京
   2020年8月21-22日深圳    2020年9月18-19日上海
   2020年9月25-26日廣州    2020年10月30-31日北京
   2020年11月12-13日上海   2020年11月27-28日深圳
   2020年12月04-05日北京   2020年12月18-19日上海
培訓對象:企、事業單位董事長、總經理、人力資源總監、人力資源經理、績效薪酬等。
培訓費用:4580元/人(含培訓費、資料費、午餐、茶點、發票等費用),提前報名優惠!

課程背景:
韓非子曾經說過,“人主將欲禁奸,則審合刑名者,言與事也。為人臣者陳而言,君以其言授之事,專以其事責其功。功當其事,事當其言,則賞;功不當其事,事不當其言,則罰。故群臣其言大而功小者則罰,非罰小功也,罰功不當名也;群臣其言小而 功大者亦罰,非不說于大功也,以為不當名也,害甚于有大功,故罰。”
大概意思就是,君主要領導要辨別下屬的好壞,就讓下屬自己定目標,定了目標,實現了就獎賞,沒有實現則懲罰。但是,大大超過了自己定的目標,也處罰,因為他故意定低了目標。這是我們祖先對考核最初的看法。韓非說起來容易,但是實際操作起來,確很難。首先,按照什么來定目標?目標定高和低,可能和外部因素有很大關系,如何過濾?按照韓非的說法,目標要定的很準確才可以,但是,短期目標可以準確,有幾個企業能把年度目標定的這么準確呢?另外,不同的下屬,定不同的目標,賞罰到一個什么樣的程度才好?如何解決他們之間的公平問題呢?
關于績效與目標的話題,雖然過了幾千年,但是在我們的工作中依然存在。現實工作中,從理念的角度講,都對,但是,一旦去落實,就會遇到很多實際的問題。
問題一、運用事實評價還是運用感覺評價
初一看這個問題,一般人的反應當然是運用事實評價,但是,你是否會想到,運用事實評價你會遇到一個問題,就是你所搜集到的事實,都會受到客觀因素的影響,換句話說,總會又外部因素影響我們的評價。比如:銷售收入是一個評價銷售經理業績的事實標準,銷售收入除了受到銷售經理自身的努力影響以外,產品質量、創新程度、交貨期等等,都會影響銷售經理銷售收入目標的實現。如果銷售收入目標一旦沒有實現,銷售肯定會找出諸如此類一大堆理由來證明銷售目標沒有實現,不是自己的原因造成的。其實,任何一個事實標準都會遇到此類問題。所以,看來運用事實評價存在一定的問題,那么,用感覺評價就沒有問題了嗎?回答是否定的,運用感覺評價問題會更多,因為不同人,對待同樣一個事情的感覺是兩樣的。
那么,到底是用事實評價,還是用感覺來評價呢?
問題二:職能部門該如何考核與評價
每次培訓,這是必有學員問起來的一個問題,因為業務部門的KPI指標,相對而言比較量化,但是職能部門很難找一些量化的指標,及時找到了,指標的可控性也很差。在很多企業里面,經常看到用勞動生產率,人均利潤之類的KPI指標考核職能部門,如果這樣考核,那么運氣的成分就很大了,和努力程度關聯性不大,那么,職能部門的KPI改如何操作?
如何解決關鍵業績與非關鍵業績的矛盾呢?
問題三:為什么員工不愿意做的更好
很多企業制定目標的時候,你們發現員工很多員工明明可以大大的超過公司所規定的目標,但是他絕對不會這樣做,因為這樣做的會又兩個不利于他的后果產生:第一,今年超額實現了目標,那么,明天會定更高的目標,實現目標的難度會大很多,第二,他做到太好,顯的別的同事就太差了,他在這個團隊內部是難以生存的。如何讓員工制定更合理的目標呢?
問題四:短期考核與長期考核的內容是什么呢?
問題五:到底是員工自己定目標,還是上級給下級定目標?還是采用兩者相互結合的模式呢?

問題六:是按照整體的業績來考核每個人,還是按照個體的業績來考核每個人?
總之,在績效管理實施過程中,會遇到一系列類似的問題,如果這些問題不得到圓滿的解決,績效管理的效果也會打了很大的折扣。本次課程會圍繞這些問題展開,主要講述績效體系的設計以及推進方式。

課程簡介:
在很多企業進行培訓的時候,很多企業管理者、hr經常會和我說,績效管理很重要,不搞不行,但是,操作起來,又覺得效果很差。如何做績效才更好?這個問題很復雜,影響績效的效果的因素也是多方面的。一般來說,推行績效的三個產品,都會影響績效的效果。
績效制度——用什么樣的方法?
考核的周期多長?
是否要進行績效排名?
誰和誰排名?
輪流坐莊怎么辦?
指標體系——公司的整體目標是什么?
公司指標如何與戰略接軌?
團隊業績與個體業績是什么關系?
責任無法分清楚怎么辦?
績效合約——量化指標如何界定?
采購成本到底降低沒有如何計算?
職能部門如何考核?
目標定多少?
目標是否要更改?
能否不定目標,達到定目標的效果?

課程目標:掌握建立績效制度、KPI體系與績效合約的工具、方法、與注意問題。

培訓內容:
一.推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題
1、企業建立績效體系所面臨的方法問題;  
以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷?  
短期考核還是長期考核?
短期利益還是長期利益?  
關鍵業績還是非關鍵業績?  
績效管理如何與戰略接口?  
KPI成績與獎金掛鉤的問題?
2、經理人與員工的認識對推行績效管理的影響;  
傳統文化對績效管理的影響  
為什么不愿意實現大大超額目標  
為什么推行績效管理這么困難?
3、管理基礎對推行KPI的影響

二、績效制度設計——考核所采用的方法
1.模糊感覺判斷法;
2.360°評估;
3.強制分布法;
要不要排名?
績效排名設幾檔才合理;
績效排名每個檔次設計什么比例才合理;
誰和誰排名幾個三種常見的方式的優缺點設計;
部門人數很少怎么排名?
主管是否要和員工一起排名?
按照編制排名還是按照實際人數排名?
經理給員工輪流坐莊怎么辦?
排名是要激勵大多數,還是激勵一小部分人?
排名的程序
4.關鍵業績指標考核;

三.KPI操作中的幾個基本問題
1、什么是目標與指標
2、KPI指標的基本屬性與操作注意要點  
為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題;  
他們為什么不接受這些考核指標——可控性問題  
為什么考核這些指標后適得其反——行為問題
選擇kpi的維度
有效性
操作成本
區分度
3、在公司建立KPI體系的思路;

四.平衡計分卡
1、什么是平衡計分卡;
2、企業操作平衡計分卡的誤區;
3、戰略與平衡計分卡有什么關系?——戰略與戰略地圖;
4、如何編制戰略地圖
5、戰略地圖編制需要注意的10個問題6、平衡計算分卡落實的三種方式;

五.如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去,就會失去了基礎,但是分解KPI的過程中會遇到很多問題,比如:一個kpi指標和好多部門都有關系,到底考核誰好呢?  
如何解決這些問題呢?如何將KPI分解落實下去呢?
1、指標分解所需要解決的問題
團隊業績與個體業績之間的矛盾
2、分解指標的2種基本思想
按照驅動因素分解指標;
按照責任人分解指標;
3、按照驅動因素分解KPI指標,上級指標與下級指標之間的關系
4、按照驅動因素分解的四種方法
按照指標的結構分解法;
OAM分解法;
貢獻路徑圖法;
流程關鍵控制點法;
四種方法的優缺點;
企業如何結合自己的實際情況選擇分解的方法;
5、分解KPI指標的注意問題:
權利對指標分解的影響、
組織結構的影響、
職責劃分對指標分解的影響
硬件條件與軟件條件對指標分解的影響

六.指標詞典的編制
指標找到了就萬事大吉了?還存在什么問題呢?為什么需要定義KPI,怎樣定義KPI?
1、為什么需要定義KPI
2、財務指標定義時,需要注意的問題;
收入類指標需要注意的問題
成本指標考核需要注意的問題
費用類指標需要注意的問題
3、非財務指標,定義時需要注意的問題;
4、誰來提供數據——自己提供,別人提供,利益相關者提供?

七、任務指標如何定義
職能部門的指標,有些無法量化,該如何定義?
1.職能部門工作的特點;
2.什么是任務指標;
3.難度不同的任務考核;
4.工作量不均衡如何處理?
5.誰來制定任務?
6.臨時任務多如何處理?
7.務指標的定義模式;
8.不同領導對員工考核,把我制度不一樣要如何處理?

八.目標值的確定
找到了衡量指標就可以了嘛?如何確定目標呢?超過了目標應該計多少分?沒有達到目標應該得多少分?
1、設定目標的痛苦;
2、沒有歷史數據怎么辦?
先定目標在修改,還是先不考核,先積累數據再考核?
3、原點法定目標?還是突破發定目標?
4、原點法需要注意的問題:一刀切?回歸分析?
5、突破法定目標需要注意的問題:預測的不準確,是否要修改目標?
6、能不能不定目標,讓員工你追我趕——賽馬法
7、資源配置對目標設定的影響;
8、淡季旺季,對目標設定的影響;
9、制定目標的程序
10、目標沖突的處理

九、KPI的計分方式
1、計分規則有哪些類別
比率法;
層差法;
說明法;
2、計分規則設計要素
要不要封頂?
難度不同怎么區分?
要不要倒扣分
不同計分規則設計的要素;

十.權重的設計
1、什么是指標的組合方式;
2、組合方式的種類;
3、設置權重的步驟與注意問題;

十一.主基二元考核法
關注了關鍵業績指標,非關鍵業績指標怎么辦?不關注非關鍵業績指標是否會出問題?  
如果全面關注關鍵業績指標和非關鍵業績指標,資源是否夠用?如何解決這個問題呢?
1、KPI所無法解決的問題;
2、主要績效與基礎績效的關系;
3、如何在實踐中運用主基二元考核法;

十二.推行績效管理所遇到的問題與對策
推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情,KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢?
1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責;
2、推行績效管理需要解決觀念問題;
3、推行需要解決制度與技巧問題
4、推行需要解決心態問題;

十三、績效溝通
1.計劃階段的績效溝通
員工提出指標不可控怎么辦?
員工提出完成任務的難度比別人大怎么辦?
資源配置的溝通
工作計劃的溝通;
2.輔導階段
如何設置監控體系與績效跟蹤;
發現問題后,如何進行輔導;
過程中目標是否需要變更?
如何進行績效紀錄
3.考核階段的績效溝通
面談的策略
員工提出多干多錯怎么辦
4、績效問題分析與改進——組織改進、領導改進、員工改進;

十四、課程總結
1、績效制度應該如何編制;
2、指標體系制定的流程與注意問題;
3、績效合同的模式與樣板與每個要素設計注意問題

培訓講師:蔡巍
國內知名的人力資源管理實務專家,工商管理碩士,權威人力資源管理實戰專家,特別在績效與薪酬體系設計方面有很深的造詣,形成了自己特有的實戰方法;蔡先生近幾年出版的書籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促進成長》、《吹口哨的黃牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“關鍵績效”指引成功》、《BSC,“平衡計分”保證發展》,《如何發獎金》受到企業的高度重視,和給予極高的評介。
自從2000年加入顧問行業以來,已經從事顧問培訓行業十五年事件,在這十五年時間里,蔡老師除了出版了6本著作外,還為多家企業提供過管理咨詢與培訓服務,涉及行業包括電網、電站、電力設備制造、家電、地產、汽車、金融等多家行業。蔡老師授課風格嚴禁務實,邏輯性強,授課過程中,所引用案例多為自己所親自咨詢、培訓中所遇到問題以及顧問的解決方案。
曾經輔導與參加過蔡老師培訓的企業有:百度、金信、伊利集團、浦東機場、青島機場、深圳機場、深圳航空公司、中國國際航空公司、首都機場、中國中鐵、大連港股份、神華集團天津煤碼頭、南方電網集團、廣東電網、山西電網、云南電網、貴州電網、國華徐電、國華寧電、萬家樂、老板電器、海信科龍、海信集團、創維、一汽集團總部、一汽馬自達、一汽轎車、一汽吉林汽車、一汽大眾、奧迪銷售事業部、一汽汽車研究院、奔騰汽車銷售公司、解放汽車、東風本田、奇瑞控股、奇瑞汽車、金龍客車、青島黃島城投公司、京基地產、蘭江地產、武漢高創集團、和訊科技、新農化工、彩虹集團、好利來連鎖、新感覺連鎖、鵬開中國、青島海悅地產、廣州秀珀化工、振杰國際、仙琚制藥、華寧服飾、久泰化工、大富豪家具、廣西水電工程局。

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2、開課前兩周,我們將為您發送《培訓確認函》,將培訓地點交通路線及酒店預訂、培訓報到指引等事項告知與您。
3、本課程也可以安排培訓講師到貴公司進行企業內訓,歡迎來電咨詢及預訂講師排期。
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