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向華為學習、華為標桿考察總裁班

向華為學習、華為標桿考察總裁班

華為的成就有目共睹,那么學華為該從何學?如何學?我們特邀華為原高管人員,推出《華為考察總裁班》、《全面對標華為》、《向華為學營銷》、《向華為學習業務流程再造》、《向華為學產品管理》、《向華為學戰略》、《向華為學習:以奮斗者為本的企業文化建設與干部管理機制》等系列課程和華為標桿考察,歡迎參加。

向華為學習、華為標桿考察總裁班課程信息:
·華為考察總裁班:走進華為深度學習華為以客戶為中心的企業文化、流程型組織與從戰略到執行的管理機制

華為考察總裁班

走進華為:深度學習華為以客戶為中心的企業文化、流程型組織與從戰略到執行的管理機制

適合企業:具備一定行業地位,希望通過管理變革構建長期競爭力的各行業主流企業

學習對象:董事長、總裁+業務體系中高層+職能管理體系中高層

項目講師:
·陳培根:華為公司總裁辦特別顧問
·蕭何:華為公司前南太平洋地區部CFO
·馬良:華為公司前副總裁、華為大學首席專家
·胡賽雄:華為公司前人力資源高管、干部部部長、后備干部系主任

華為究竟有什么值得學習的地方?
一個成立僅20多年的中國民營企業,為什么能夠在競爭激烈的全球通信市場中存活并不斷成長?作為《財富》500強中唯一未曾上市的中國企業, 華為究竟有著怎樣內在力量? 本次活動中,我們將帶您走進華為園區,一起探索華為的三大特殊基因:【客戶導向的戰略及業務流程】、【奮斗為本的激勵機制】、【長期堅持艱苦奮斗的價值觀】。
是什么機制保障企業“以客戶為中心”?是什么機制讓華為不斷涌現“奮斗者”?

·全面對標華為:以客戶為中心、以奮斗者為本的戰略管理、業務流程(營銷與產品)與人才激勵機制

全面對標華為
——以客戶為中心、以奮斗者為本的戰略管理、業務流程(營銷與產品)與人才激勵機制
4位老華為,平均15年華為工作經驗
3天時間全程干貨
還原華為成為行業領導者的全部秘密

學習對象:董事長/總裁+“戰略、營銷、研發、財經、人力資源”核心管理團隊
我們究竟應該向華為學什么?
不應該是去崇拜那耀眼的成績,因為那是戰略聚焦、厚積薄發的結果;
不應該是看每一個流程上的細節內容,因為那只是以客戶為中心的一個碎片;
不應該是羨慕其員工高額的回報,其背后是以奮斗者為本的機制在淘汰惰怠者…
華為在沒有任何其他資源的支持下:
>從2萬元創辦到世界五百強第83位
>從“無研發無產品”到不斷飛出“黑天鵝”的2012實驗室
>終端消費者業務短短五年,銷售額過2000億,成為世界第三

華為的成功已經是世界商業管理史上的一個奇跡,也被哈佛納入案例研究,讓世界優秀企業學習
任正非先生2015年1月22日達沃斯論壇,接受BBC主播采訪的時候,關于學習華為,給了正面的回答:“第一點,華為沒有秘密。
第二點,任何人都可以學,任何人都可以很容易學到手。華為沒有什么背景,也沒有什么依靠,也沒有什么資源,唯有努力工作,才有可能獲得機會。”
那么,作為一個正在成長的組織,我們究竟向華為學習什么?經過大量成功案例分析,我們發現華為向IBM、向西方優秀企業學習的管理變革,我們就應該向華為所學的管理變革!歸納為以下四點:
1.“圍繞主航道,堅持長期艱苦奮斗”的聚焦戰略規劃與戰略執行體系變革;
2.“以客戶為中心”的業務管理體系建設與基于業務流程的組織變革;
3.“聚焦商業成功”的干部隊伍建設機制變革;
4.“以奮斗者為本”的戰略性績效管理體系與激勵機制變革。
變革之心?本質就是學習華為走向世界級企業的管理機制。結合深度對標華為八年學習經驗,邀請來自華為平均15年以上的高管團隊,為中國主流企業提供系統而正統的學習內容,采用最佳陣容,總結背后的精髓,旨在成就下一個行業華為。

·向華為學營銷:一線呼喚炮火的營銷流程與鐵三角組織運作
鐵三角的精髓是為了目標,而打破功能壁壘,形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業務開展的各領域、各環節,都會存在鐵三角,三角只是形象說法,不是簡單理解為三角,四角、五角甚至更多也是可能的。——任正非 2009年《讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火》
適合對象:董事長、營銷副總裁、銷售總監、產品經理、交付經理、企管部總監等關鍵崗位
分享嘉賓:王占剛,原華為中亞地區部流程質量部部長
針對問題:
一線呼喚炮火的營銷流程與鐵三角組織變革之前,企業常見的問題:
    提供一個解決方案,銷售在內部要協調很多個部門、領導;
    不同功能部門按照各自流程獨立運作,流程沒有進行端到端的集成,且流程owner缺失;
    存在多個客戶合同界面,導致工作流和信息傳遞不統一
    銷售項目組核心成員的角色與職責不清晰
    項目成敗依賴個人式的英雄,跨部門團隊作戰協同能力弱;
    市場管理能力弱,市場機會發現晚,每個項目都需要血拼,缺乏對市場的控制力與主動管理能力;
合同質量差,交付成本高,需求變更損失高,極大壓縮了企業的利潤空間;
效仿業界標桿的鐵三角運作有形而無實,推諉扯皮,鐵三角變成了三角鐵;
客戶接口涉及多個部門人員,關系復雜。在與客戶接觸時,每個人只關心自己負責領域的一畝三分田,
導致客戶需求遺漏,解決方法不能滿足客戶需求,交付問題也層出不窮;
對客戶的需求更多的是被動響應,難以主動把握客戶深層次需求;
基層組織作戰方式與作戰能力陳舊,無法適應新業務新市場對市場體系的要求。

推行鐵三角組織與LTC之后:
面向客戶的一線擁有了更大的權力可以直接響應客戶需求,不再需要花費大量時間內部協調;
客戶接口統一,不同區域以“最佳路徑”滿足客戶需求;
鐵三角組織形成能力互補,專業能力得到迅速提升;
合同質量得以保證,交付提前介入簽約階段確保交期與質量;
銷售預測準確,讓公司資源得以最佳利用。

學習收益:
學習華為流程型組織發展歷程以及為企業創造的價值;
學習發揮集團價值創造的作用,充分地實現資產與能力的共享,而共享主要憑借的是流程,如何在流程上實現跨事業部的集中共享與標準化管理,做到力出一孔;
學習華為鐵三角組織發展歷程以及為企業創造的價值;
通過對市場體系業務流程的梳理,了解在商業機會的不同階段,鐵三角如何發揮獨特價值,以及團隊管理的方法、工具、日常運作,包含常用的工具如權力地圖,痛苦鏈等在項目中的應用;
掌握鐵三角的權責利及其協同機制。

·向華為學習:端到端的業務流程再造與組織變革(BPR)
為什么我要認真推流程變革? 就是在擺脫企業對個人的依賴,使要做的事,從輸入到輸出,直接端到端,簡潔并控制有效地連通,盡可能地減少層級,使成本最低,效率最高。——任正非 《在理性與平實中存活》
適合對象:董事長+高管團隊
分享嘉賓:蔣偉良 原華為組織變革副總監
針對問題:
華為在推行業務流程變革之前,面臨的七個問題:
    缺乏準確、前瞻的客戶需求關注
    反復做無用功浪費資源,造成高成本
    沒有跨部門的結構化流程
    組織存在本位主義、部門墻各自為政、造成內耗
    各部門的流程之間靠人工銜接,運作過程割裂
    專業技能不足,作業不規范,依賴難以復制的英雄
    項目計劃無效,實施混亂無變更控制,版本泛濫
深度推行變革之后,組織實現了:
    模版級流程讓新員工3個月迅速勝任關鍵工作;
基于業務本質,研發、營銷、服務均不斷優化“最佳路徑”,實現端到端高效運轉;
將權力有序下放,實現Point to Point員工直對員工的工作流轉;
全面IT化,實現有效監管。

學習收益:
理解客戶需求的本質——快速、正確、便宜、容易;
理解產品、營銷、供應鏈、人力資源、財務服務流程的本質;
掌握業務流程再造的核心思想與再造方法論;
掌握與業務流程的匹配的組織設計方法;
理解企業變革管理的核心步驟,學會驅動一場成功的組織變革。
·向華為學產品管理:從產品規劃、產品實現到產品上市全流程管理產品
產品線總裁不是研發總裁,應該負責從研發、生產、交付、服務、到生命后周期管理,對產品的商業成功負責。——任正非
適合對象:董事長、產品線總裁、研發總經理等
分享嘉賓:
汪瀛:原華為戰略與Marketing規劃部無線市場總監
李捷:前華為某產品線總裁、PDT經理、研發部長、產品領域總經理
李軍:原華為公司西歐戰略大客戶部副總裁
針對問題:
實施IPD前,華為也存在若干如下問題:
1、技術與市場分離,大部分研發人員都僅僅是承接上級任務,對客戶需求不了解;
2、產品進度、質量、成本不可控,產品開發常常受突發需求沖擊,進度延誤嚴重,質量問題多,常處于救火的疲于奔命的狀態;
3、各部門各自為政,未能形成有效合理,產品競爭力不足;
4、未能提前識別關鍵技術進行產品預研,產品開發過程中才發現有關鍵技術還未搞定;
5、研發團隊存在個人英雄主義,成功難以復制,研發經驗無法有效傳遞,研發效率低;
實施IPD后:
1、不僅是開發部門,所有和產品研發相關的部門,都能聚焦于以客戶為中心,一切工作圍繞滿足或引領客戶需求展開,并且有了產品規劃;
2、形成了有規劃有計劃的產品開發節奏,產品開發受臨時的或緊急的需求沖擊大幅度減少,進度、質量、成本得到有效控制……
·向華為學習:激活組織的價值創造、價值評價與價值分配機制
企業經營的機制,本質是利益驅動機制。——華為公司總裁 任正非
適合對象:董事長、業務一把手、CHO、人力資源總監
分享嘉賓:毛為民,原華為集團人力資源高管
針對問題:
任正非在華為內部說自己其實就做三件事:
第一件事情,就是做文化教員;
第二件事情,就是做干部隊伍建設,把整個隊伍建設的篩子不斷的去激活,不斷地去篩選適合的干部,篩掉不符合組織發展需求的干部。
第三件事情,就是分錢(短期績效、中期激勵和長期股權)。
恰好,這幾件事情,也是人力資源管理最重要的幾件事情。
多數企業正在面臨的績效與激勵問題:
    互相推諉、執行力差——沒有對客戶價值來源進行分析,僅從人力資源專業角度去設置績效管理體系;
    目標林立、無從下手——看到重要的事情就設為KPI,眾多指標面前,猶如沒有指標;
    編制混亂、浪費嚴重——缺乏科學的崗位、職級、薪酬管理體系。
華為公司針對人力資源管理的難題,提出了“以奮斗者為本”的核心理念,從文化、干部管理、戰略性績效管理和分配機制全方位落地該理念,讓18萬員工擁有共同的價值觀體系,也以18萬人創造5216億人民幣的高人均產值。因為人均效益的領先優勢,其高年薪制,45歲滿八年退休制,10%末尾淘汰制,也讓其“高目標、高壓力、高回報”的導向得以體現!

任正非先生在多個場合表示,處在通信這個千變萬化、又面向世界強林競爭的行業,華為唯有圍繞“以客戶為中心”而奮斗才有希望獲得成功。而奮斗一定會產生繁榮,繁榮之后容易產生惰怠,需要有機制確保公司的“長期堅持艱苦奮斗”。恰好,今天中國大多數行業所處的狀態正是要面臨“世界級競爭”,華為的成功突圍為我們提供了系統的可借鑒之路!

學習收益:
本次學習由曾參與過《以奮斗者為本:華為公司人力資源管理綱要》的編撰高管親身解讀,您將獲得以下有價值的人力資源管理難題的答案:

學華為績效與激勵管理體系與實踐經驗:
1、 糾正錯誤的績效管理理念,改進企業績效管理;
2、 理解“責任結果導向”的價值創造體系;
3、 理解從戰略分解到組織績效、個人績效的管理方法;
4、 掌握合理地把創造的價值分配給“奮斗者”的方法,并保持“長期奮斗”。

<……>
·向華為學習:以奮斗者為本的企業文化建設與干部管理機制
我什么都不懂,我就懂一桶漿糊,將這種漿糊倒在華為人身上,將十幾萬人黏在一起,朝著一個大的方向拼死命的努力。——華為公司總裁 任正非
適合對象:董事長、業務一把手、CHO、人力資源總監
分享嘉賓:毛為民,原華為集團人力資源高管、干部部部長
針對問題:
在文化建設與干部管理方面,多數企業正在面臨的問題:
    做事情少、抱怨聲多——未建立明確的企業文化導向和企業文化落地管理體系;
    思想混亂、人浮于事——干部不認同公司核心文化與價值觀,心不齊,勁不聚;
    活力缺失、干部板結——管理者在同一個崗位上時間很長,也沒有形成后備梯隊體系,對于管理者的選拔與成長,缺乏系統性建設體系;
    親力親為、能力短板——高級干部習慣于親力親為,沒有給管理者犯錯的機會,也沒有機制讓干部得到關鍵能力的歷練;
華為通過一系列的變革,通過文化建設與干部管理機制實現了:
強執行力——華為具備一批“指哪打哪”的干部隊伍,在統一的文化基礎下大家面對工作目標自動協作,具備超強執行力;
人才濃度——儲備超過30%組織需要的人才密度,形成戰略性人才梯隊
活力組織——“布陣、點兵、請客戶吃飯”是華為中高級干部的核心工作內容,面對戰略機會點,中高級干部具備足夠的敏銳度和意愿去撲捉機會,能上能下也成為常態。

學習收益:
·理解華為公司使命、愿景、價值觀的真正內涵,它如何影響每一個員工的行為
·掌握華為企業文化構建的系統方法
·掌握華為干部選拔標準與儲備池的構建機制
·掌握華為干部和后備干部培養體系、干部任命與考察機制
·掌握華為如何圍繞戰略構建人才梯隊

·向華為學習:支撐戰略的責任中心劃分與全面預算管理
“集成財務轉型給我們的最大收益是,支持我們這種以前線指揮后線作戰的方式成為了可能!”——華為公司總裁 任正非
適合對象:企業董事長、總裁、業務高管、財務總監等
分享嘉賓:馬良;華為公司前財經高管、副總裁
針對問題:
    業務不清晰如何通過財經進行科學管理支撐;
    財經不清晰在業務流程中扮演的角色和目標,常常沒有理解公司的戰略目標,讓監管大于服務;
    業務授權一放就亂,一收就死,缺乏有效的監管體系;
    不同區域的財經管理支撐采用不同的標準,不同的流程,缺乏統一標準和經驗共享;
    戰略不清晰,對預算無法形成有效指引;
    沒有劃清“責任中心”,對不同單元、不同成熟度業務的財經指標沒有實現不同的責任管理;
    做預算和執行預算兩套標準,讓預算失去了支撐業務和戰略的意義。

華為通過“四統一、共享中心建設、集成財經轉型”等重大變革,華為財經管理實現了:
有效的內控管理,為“積極授權、有效行權”提供了制度性的保障,讓聽得見炮火的組織,敢于行權、積極行權;推行自動化驗收、開票與核銷系統,以提升從機會到回款流程的作業質量,使得開票時間從80分鐘縮短至10分鐘,客戶拒票率下降98%;
賬務核算已經實現了全球7*24小時循環結賬機制,充分利用了我們“共享中心”的時差優勢,在同一數據平臺、同一結賬規則下,共享中心接力傳遞結賬作業,極大縮短了結賬的日歷天數;
清晰的戰略是全面預算管理的基礎,通過BLM戰略規劃與DSTE從戰略到執行運營流程實現有效的戰略管理;
責任中心是全面預算的基石——清晰地劃分責任中心(投資中心、收入中心、利潤中心、成本中心、費用中心)的目標、指標與責任,將每一個單元(職能部門、BG、產品線)都做清晰的界定,讓組織回歸以客戶為中心,避免“虛擬利潤中心”等管理手段影響“以客戶為中心”;
打通“計劃預算核算”的全面預算管理體系,通過“滾動預測”,“承接戰略”,“自下而上” 實現彈性預算,讓預算為業務成功服務。

學習收益:
將財經與業務的融合清晰化;
通過四統一、共享中心、內控三個體系來實現授權監管,將公司權利有效下放;
澄清公司戰略,讓預算有明確的指引;
清晰界定責任中心,對不同責任中心賦予不同的財務指標,為目標與績效管理提供基礎;
通過計劃預算核算實現真正的全面預算管理。

·向華為學戰略:以客戶為中心、以目標為導向的戰略洞察、戰略規劃與戰略解碼
抓住了戰略機會,花多少錢都是勝利;抓不住戰略機會,不花錢也是死亡。——任正非 2011年《力出一孔,集中優勢力量在主航道上》
適合對象:企業董事長、總裁、戰略部總監、各主業務部門一把手
分享嘉賓:汪瀛 原華為歐洲商業咨詢部副總監、戰略與Marketing規劃部無線市場總監
針對問題:
一般企業在戰略管理中出現的幾個問題:
    戰略規劃往往是一年的業務計劃,來年的重點工作,而不是真正的中長期戰略規劃;
    一把手對整個戰略規劃的參與過程比較低,最終他的戰略意圖沒有得以有效融入公司戰略規劃;
    戰略規劃很難實現研發、銷售等部門左右拉通和高中基層的上下對齊;
    戰略落地非常困難,缺乏整體的落地管理體系;
    戰略規劃和業務設計環節,缺乏對戰略控制點的思考,從而容易被競爭對手模仿,陷入短期競爭;
    戰略并沒有達成共識,很多人在執行過程中“暗暗反對”,從而讓落地成為了概率事件。

學習收益:
了解戰略與運營管理在華為高速發展過程起到哪些關鍵的作用,如何在高速發展的行業中抓住戰略機會點,哪些因素是成功的關鍵因素。
華為公司的戰略管理方法和框架,并了解制定的中長期戰略規劃和年度業務規劃的背景、原因和意義。
了解華為如何逐步構建以客戶為中心、以目標為導向的戰略與運營管理體系。
了解結合國內企業內化和實操后的中長期戰略規劃和年度業務規劃的戰略管理方法論和流程;
了解如何幫助中國企業將藝術的戰略思考和戰略洞察轉變為可落地實施的戰略規劃(目標、策略和行動計劃)。
了解如何結合實際輔導的案例,將客戶的主業務流上的最佳實踐固化成流程,并持續復制業務成功,將流程、IT和管控體系有機結合,構建成以主業務流為核心的運營管理體系。
專家針對行業戰略進行深度點評與現場輔導。

·向華為學習:鍛造交付鐵軍-流程型組織交付體系運作(IDS)
交付一定要提高效率,從本職工作開始改善,提高自身能力。正確理解客戶需求、正確做出合同、正確錄入合同、正確發貨、正確交付、正確服務,每一個環節都很重要。——任正非 《將軍是打出來的》
適合對象:企業高層管理者、PMO總監、流程部門總監、工程部門總監、項目總監、項目經理、項目管理者等
分享嘉賓:陳樹峰,原華為特級重大項目項目總監
針對問題:
華為在交付變革之前面臨的十大挑戰:
缺乏端到端的交付流程和管理規則:各部門各自為政,售前售后各唱各的戲,沒有協調配合。
交付組織未能有效地支持一線運作:交付組織和平臺或簡單粗暴,或能力不足,對一線的運作瞎指揮,“管”多于“支撐”,一線不僅沒有得到炮火支持,反而不堪重負。
交付項目組角色配置不全或重疊,角色職責不清晰:何時是建立項目組的最佳時間?項目組應該由哪些角色組成?項目組的角色職責是什么?每個項目組應該配置多少人?應該配置哪些級別的人?
項目決策點設置隨意、不規范:售前需要設置哪些決策點?售后交付需要設置哪些決策點?每個決策點需要提供什么文檔支撐?流程是什么?
交付計劃混亂、應付,交付過程沒有得到有效管理:交付計劃靠“拍腦袋”,沒有制作完整、可實施的主計劃及其支撐計劃;交付過程管理靠“拍胸脯”,導致交付結果遠離期望值;
缺乏風險識別和管理的方法和能力:風險識別和管理能力完全基于項目管理人員個體能力的高低,常常出現風險識別不全、風險應對措施不對路、風險發生后無法控制項目的發展等情況;
項目的損益結果不明晰;
弱矩陣運作項目,項目經理無法掌控項目組成員;
項目經理能力不足以應對越來越復雜的項目:由于項目規模越來越大,項目的環境、技術方案、人員管理、項目參與方等因素比以往的小項目復雜很多,需要項目經理具有很強的綜合管理能力。項目經理的能力提升不能依賴于自我感悟,更需要組織能力的提升和對項目經理的培養;
未能有效地管理項目組績效,項目組成員的成長通道不清晰:如何評價項目組和項目的績效?項目組成員從項目的成功/失敗中得到什么?優秀的項目和項目組成員職業成長通道是什么?為什么優秀的項目經理容易流失?
集成項目交付后:
1、以項目為中心,打通售前售后端到端流程,實現及時、高質量的交付;
2、明確每一個項目的損益;
3、明確鐵三角組織角色及交付職責,加速專業人才成長;
4、建立了流程型交付平臺,讓前端后顧無憂,真正讓一線擁有了可呼喚的炮火。

學習收益:
理解華為的交付流程和管理規則。
通過鐵三角組織的有效運作,打通售前及售后(交付)的管理。
通過財務四算(概、預、核、決)拉通售前、售后的項目管理、績效考核、項目經理授權、基線管理等。
項目組角色設置、職責、績效管理、職業成長通道等。
通過建立流程型的交付組織和支撐平臺,為一線項目組提供及時有效的炮火支援。

·華為式人才培養體系與商學院建設
或許你只聽說過“華為”大名,卻不知道它牛在哪——
·排名 世界500強 第228位
·銷量 手機出貨量兔皮1.08億部
·火爆 華為已成為一種現象(華為現象),成為眾多中國企業學習的標桿
·發展 非波浪式,而是連續挺拔均衡的 
如此牛逼閃閃的華為,如何做到的呢?
早在90年代,華為就把人才當個大問題!
在內部人才和干部管理上,華為堅持了“簡單、實用、高效”的方法論: 
 一切以業績結果為評估標準,堅持使用“歪瓜裂棗”,因為歪瓜裂棗看起來并不完美,但它們很甜,可以給企業帶來業績上的突破!——任正非   
這幾年,任正非反復講,要讓聽得見炮火的人來指揮炮火
華為是怎么把15萬知識分子變成能打仗的兵的?秀才只能舞文弄墨,士兵才能舞槍弄棒。在軍隊中,即使是秀才也必須做一個有狼性的秀才,必須做一個具有尚武精神的秀才,也就是說在本質上要蛻變成一名有智慧的"兵"。———任正非
對外:
華為建立了全球最大的專線網避免技術泄密
成熟的技術上與競爭對手合作,以土地換和平,寧愿放棄一些利益 
對內:
人才培養體系搭建的三原則:向上緊接戰略,向下關注績效,中間緊貼業務
除此之外,華為的人才培訓系統、人才梯隊、商學院建設也是別樹一幟
   ·在戰爭中學習戰爭
   ·輪崗與循環賦能
   ·優秀的人培養更優秀的人
光說不練假把式,華為做到了嗎?是怎么做的?華為不僅擁有先進的指導思想,更是之上而下貫徹到行動中,華為的人才建設,還有哪些干貨?
·對標華為——HRBP戰略轉型與業務實踐
【適合對象】HRBP、HRM、HRD
【培訓引言】
隨著市場競爭的激烈加劇和公司經營的日趨復雜,企業對人力資源的定位和價值提出了越來越高的期望和要求,不僅希望人力資源能夠做好現有的管理和服務工作,還希望人力資源能夠為公司的業務發展和高效運作提供更有深度和廣度的支撐。華為公司人力資源體系經過二十多年的工作實踐和方法優化,積累了一套系統支撐公司業務、服務業務部門的優秀實踐和方法論,尤其是從2009年開始實施人力資源的“三支柱”運作模式后,人均效能得到了最大程度的挖掘,實現了人力資源管理從職能導向到業務驅動的華麗轉身,更為有效的支撐了業務的高效運作, 為公司全球化業務的快速發展起到了保駕護航的戰略作用。
【培訓收益】
   ·全方位了解HRBP運作的核心思想和理念
   ·理解企業HRBP轉型的業務背景和演變歷程
   ·學習標桿企業HRBP模式運作的核心機制、方法及工具
·華為人才培養之道:華為大學建設實踐
培訓對象:總裁、副總裁、人力資源總監等高管
課程簡述:
華為大學為華為打造了一支能征善戰、團隊高度協同的“狼性鐵軍”,培養了數以千計的將軍領袖。華為大學不僅是華為人才培養體系的重要一環,還承擔著華為變革的引擎角色,推動著華為的持續組織變革。
學習目標:
1、了解華為的人才培養戰略
2、學習華為的人才培養體系
3、學習和借鑒華為大學的運作機制和方法
4、學習如何設計一個適合自身企業發展的企業大學模型
課程大綱:
一:華為大學的戰略定位
 - 華為發展所面臨的人才挑戰的特點
 - 華為的“西點”和“黃埔”—華為大學的成立背景
 - 華為大學的價值觀以及和公司價值觀的關系
 - 華為大學獨特的戰略定位及意義
二:華為的人才培養通道
 - 專業人才通道以及培養路徑
 - 管理人才通道以及培養路徑
三:華為大學的教學理念與業務架構
 - 華為為什么堅持選拔制
 - 訓戰結合:用最優秀的人培養更有優秀的人
 - 華為大學的……
·向華為學習:市場驅動的戰略轉型與人才培養之道
學習對象:董事長、總裁、副總裁、人力資源總監等高管
課程背景:
丟掉一次戰略機會,可能就功虧一簣,而好的戰略同時也是公司最大的“活力”牽引力,好的戰略制定和戰略執行,是一家企業不可缺乏的兩個核心能力。
華為在過去的20多年里,抓住戰略機遇的三次轉型:
當開始固定轉移動的時候,華為做了移動軟交換;
當開始由2G轉3G的時候,華為做了IP,做了移動寬帶;
當運營商(客戶)開始出現了很多控制能力無法掌控的時候,華為開始向服務和解決方案進行轉型;
當現在已經慢慢的不去靠賣產品和靠賣服務去運營的時候,華為開始想數據、云、高速鏈接進行著轉型。
所以他不斷走在每個關鍵時期的風口浪尖上,這是他的一個戰略的選擇。
以華為三次業務轉型實踐為例,企業如何抓住每次價值轉移的機會?如何制定出有效的轉型戰略?1月19日,華為前戰略部部長、預研部總經理蘭老師將為學員揭曉。
企業的人才發展跟不上戰略,將嚴重制約著企業的發展,華為大學是如何定位才能成為企業的“使能”器,它又是如何培養將軍的?
在華為大學建設思路匯報會上,任正非給出了很好的解答,他對華大的工作人員講:“你們是否能夠喊出你們的口號:這里是將軍的搖籃?如果不這樣,你們就脫離這個時代,就像在世外桃源一樣,就沒有和現在形勢的緊迫感結合起來,你們的重要作用就沒有得到公司各個部門的認同……
·華為考察學習之旅:華為管理哲學與干部管理塑造核心競爭力

為什么學習華為這么火?
2015年以來,每一天華為展廳接待客流量非常龐大。每個企業決策者或者高級管理人員,都希望親自置身華為、了解和學習華為,生怕“落伍”。華為考察儼然成為商務考察的必選項,成為大熱。背后到底是什么原因呢?
1、商業成功:創業30年,華為無疑是中國最成功的民營企業,隨著超越愛立信成為通信行業的頭把交椅之后,無論其業績規模還是影響力,都使其成為中國的驕傲。隨著華為手機在終端市場的成功,再一次將華為的成就推向高點。
2、一張照片引發的熱潮:2016年,任總獨自一人在虹橋機場提著拉桿箱的照片在網上瘋傳,讓這位神秘企業的神秘大佬突然以如此低調的方式出現在大眾視線,無疑更讓華為成為競相學習的目標。
3、別人都在學華為:進入2017年,非常多的中國企業在選擇外部師資時希望有華為背景。因而,幾乎整個泛培訓行業掀起學必提華為的風潮,無論是否對華為有研究,都會聯系幾位華為的師資滿足市場。而“別人都在學華為”,自己不學華為似乎已落伍。
4、華為管理的成功:華為的文化與管理,隨著部分企業的引入實踐,確實帶來不少的改變,甚至是成功的改變。華為的文化獨具中國特色,又對人性有著深刻的把握。華為的管理幾乎全是引入西方最好的管理理念與方法,大部分在華為都落地有效。在這些管理理念和方法背后,富有深刻的企業管理邏輯甚至可以說是哲學。
該如何向華為學習?
筆者曾對華為進行了多年的研究,甚至可以說是華為學習推廣的“始作俑者”,每年接待大量參訪華為、學習華為的考察團。但在這個熱潮的背后,卻深刻映射出很多問題:中國企業整體的管理成熟度不高;有些企業來了,也看見了,卻更加自卑于和這樣巨頭之間的差距;很多企業因為行業的差別,而不敢學;還有的企業跟風嚴重,或者只學了形而忘卻了神。
我們希望通過一些學習的安排,讓企業更多接觸到真實的華為。
成長為世界通信設備產業的領先企業,在2014年的戰略業績中更是添上了“攻克歐洲”、“智能手機Mate7橫空出世”等驚人之舉。當把17萬知識型人才聚集在一起的時候,你才會深切地體會,盡管技術很重要,資本很重要,但更重要的還是戰略、管理、執行。探尋華為之成功,我們該學習什么?
華為成功之道:
“不謀萬世者,不足謀一時;不謀全局者,不足謀一隅。”IBM將BLM模型介紹給華為,該工具系統考慮戰略制定后要通過組織、人才、氛圍來支撐戰略的成功。包括業務戰略和人力資源戰略,從戰略制定到戰略的整體來看,業務戰略部分討論清楚后,就要考慮組織、人才、文化、激勵如何支撐業務戰略的實施。
華為的成功離不開強大的流程管理,全球化運作的今天正是流程,保證了國際市場的有效運轉。華為堅持的一個理念——“管理是真正的核心競爭力”。任總說:公司管控目標要逐步從中央集權式,轉向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火,讓前方組織有責、有權;后方組織賦能及監管。
我們將步入華為,切身領略華為文化,學習華為的經營管理之道,探究全球化運作的成功。
本期華為考察學習之旅特色:
權威專家:華為大咖、副總裁授課,權威、深度、精華
深刻感悟:體會華為管理哲學,探索華為不斷成熟、持續成功的原因
全面體驗:置身華為,體驗指尖、舌尖、足尖、耳尖上的華為體驗

·向華為學習——產品研發與管理
【適合對象】
·公司/子公司董事長、總裁、CEO、總經理等企業一把手
·獨立運營的業務單元、事業部、產品線第一負責人、研發副總
·研發中心、技術中心、研發部門負責人
·研發各職能部門經理及其后備培養對象
【課程介紹】
通信行業的華為,客車行業的宇通,家電行業的美的,手機行業的OPPO,無一不是各自產業領域的排頭兵,他們是如何進化到今天的地位?
放眼全球,IBM、波音、英特爾、杜邦等全球標桿企業,它們是如何做到始終矗立在行業的潮頭浪尖?聚焦于研發與產品創新這個方面,答案就是業界最佳實踐——PACE與IPD。
在國內,華為公司從1999年開始率先引進并實施IPD,使產品創新能力和企業競爭力大幅度提升。
那么,IPD究竟是一套什么樣的系統?IPD如何解決企業研發管理中的一些頑癥(如:市場導向不足、規劃流于形式、部門協調困難、研發與市場脫節、研發流程執行不力、研發績效難以評價等等)?為何業界越來越多的企業學習和實施IPD?為何有些企業實施IPD后效果不佳?IPD是否適合于中小企業?IPD是否適用于各個行業?IPD的精髓是什么?IPD與其它研發管理模式有何關系和不同?IPD的基本方法是什么?應該如何實施IPD?
【課程收益】
·找到解決企業在產品與研發管理中遇到的典型問題的原則和思路;
·系統掌握業界領先的產品與研發管理體系——集成產品開發的精髓、架構和方法;
·對公司產品與研發管理成熟度水平進行評估,并找出提升的路徑和要點;
·掌握制定產品戰略及規劃的思路,了解產品規劃實施中應關注的要點;
·找到跨部門協調困難的解決之道,如何使矩陣結構和研發團隊有效運行;
·掌握建立研發流程體系的思路和方法,如何使研發流程具有可操作性;
·學習如何進行有效的研發績效管理,如何有效激烈研發人員;
·學習領先企業在實施產品管理與研發管理體系方面的實踐經驗……
·戰略解碼--華為如何持續激發組織活力

【參課對象】企業CEO/總經理、人力資源副總、研發副總、總工/技術總監、產品經理、市場經理/營銷經理、各級部門主管等。
【課程背景】
清晰、科學的戰略規劃,細致、可行的戰略解碼,是企業從戰略到執行、建設核心競爭能力、實現可持續發展的重要保障。很多企業的各層級員工績效計劃往往是空中閣樓,因為忽略了戰略解碼工作。因此,我們說“戰略解碼是績效管理的前提,績效管理是戰略落地的閉合!”
企業在不同的發展階段,如何確定符合自身實際的戰略規劃而不是寫在墻上的標語口號?如何將企業的戰略目標通過層層分解落實到各個崗位績效計劃和承諾中?
本課程通過案例剖析、學員研討等多種形式,帶領大家重新理解和審視戰略,掌握戰略解碼的有效方法和工具,使企業在紛繁復雜的外部環境下找到一條符合自身特色的可持續發展之路。
【課程收獲】
理解戰略規劃、經營計劃的實質,將企業有限的自身資源/能力和復雜多變的外部環境相匹配,確定企業戰略目標;
掌握從公司級戰略到一級部門、二級部門乃至關鍵崗位的自上而下分解和自下而上的溝通理解方法論;
掌握戰略解碼的通用流程、工具、方法及模板;
理解企業實踐案例,導入到本企業中實踐。

·華為人才鏈管理體系:人才規劃、人才獲取、人才發展
培訓對象:人力資源總監、招聘經理、培訓經理

針對問題:
目前大多數企業在人才管理方面面臨的困境:
沒有做人力預算,人力需求的提出和評審靠拍腦袋;
人才板結,忙閑不均,拖累公司人均效益;
招聘難,招聘效率低,質量差,影響業務開展
職位說明書對招聘沒有指導意義;
沒有完善的新員工培養流程;
對干部的培養和訓練缺乏方法,達不到預期的效果;
公司的知識和經驗無法有效傳承;
人才隊伍整體作戰能力提升慢,人均效益提升不起來……
面臨移動互聯網時代的市場巨變和更加激烈的人才競爭,企業如何通過一系列高效的人才規劃、人才獲取和人才發展的機制,迅速打造一支企業發展所需要的人才隊伍,是擺在所有企業領導者和人力資源管理者們面前迫切需要解決的重點課題。
華為通過科學的人力規劃和預算,建立起了自我約束、自我激勵、自我調整的人力資源管理機制;
通過科學的招聘方法和強大的招聘能力,迅速引進了所需的人才;
通過科學的培訓培養體系的建設,迅速提升隊伍的作戰能力,從而實現了高績效人才隊伍的組建,為戰略目標的實現奠定了堅實的基礎。

學習收益:
向華為學習人才規劃:
1、學習和了解華為基于業務戰略的人才規劃、人力配置模型建設的方法論,可借鑒用于本公司的人力盤點與規劃工作,為招聘計劃的科學制定提供依據,也可為本公司人才隊伍建設工作提供支撐;
2、學習和了解華為薪酬包管控的機制和方法,建立自我約束、自我激勵、自我調整的人力資源管理機制,促進公司人均效益的持續提升。

向華為學習人才獲取:
3、學習和了解華為校園招聘的方法,提高公司校園招聘的效率和效果,打贏校園人才爭奪戰,為公司的基業長青奠定堅實基礎;
4、學習和了解華為社會招聘和招聘質量管理的方法,提高公司社會招聘的效率和質量,為公司迅速打造滿足需求的人才隊伍,支撐業務發展。

向華為學習人才發展:
5、了解和借鑒華為新員工試用期培養方法,提高新人的成材率和留任率,縮短培養期,提升公司業績;
6、了解華為特色的員工和干部培養的方法,以及華為培訓培養體系、知識管理體系的經驗,可以為公司學習發展體系的建設提供參考和借鑒

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·走進華為學管理——探索華為的企業文化、流程變革與干部管理之道
參加對象:董事長、總裁、企業各職能部門管理者;人力資源總監及企業文化建設人員等中高層管理人員。
考察收獲:
1、耳聞不如一見:走進名企,觀摩標桿企業的管理與文化
2、領略前沿理念:體味新理念的精髓,學習先進管理方法
3、專家全程相伴:與高管面對面交流,傾聽專家實戰分享
4、促進學用結合:理論結合實踐,學以致用強化學習效果
標桿介紹——華為
■他在2011年11月8日公布的中國民營500強企業榜單中名列第一。
■他的產品和解決方案已經應用于全球140多個國家,服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
■他也是世界500強中唯一一家沒有上市的民營企業,他,就是華為!
■一家歷史不到30年的中國民營高科技企業,走向國際市場也不過10多年,能在競爭激烈的世界通信市場站住腳,令人欣慰,也讓人思考。它是如何取得如此驚人的成功?它的工作思路又是怎樣的與眾不同?華為有著怎樣的內在力量,激勵著它能夠一直向上生長?
■而這一次,我們將為您揭開商業巨人的神秘面紗,與您一起探索華為的成功基因,分享華為的工作智慧以及文化構建歷程。
為什么參訪華為?
華為—全球第一,中國驕傲
 2016年銷售收入達到5200億人民幣,同比增長32%……
·向華為學習——大客戶經營與開發策略
【適合對象】企業中高層管理人員、大客戶部、營銷部、銷售部、渠道部、服務部等部門負責人。
【課程介紹】
華為在過去的20多年里,成功抓住戰略機遇的三次轉型:
當開始固定轉移動的時候,華為做了移動軟交換。
當開始由2G轉3G的時候,華為做了IP,做了移動寬帶。
當運營商(客戶)開始出現了很多控制能力無法掌控的時候,華為開始向服務和解決方案進行轉型。
當現在已經慢慢的不去靠賣產品和靠賣服務去運營的時候,華為開始想數據、云、高速鏈接進行著轉型。
所以,華為不斷走在每個關鍵時期的風口浪尖上,這是華為的戰略的選擇。
以華為三次業務轉型實踐為例,企業如何抓住每次價值轉移的機會?如何制定出有效的轉型戰略、有效的大客戶拓展戰略?
1月12日,華為前戰略部部長、預研部總經理蘭濤老師將為您揭曉。
【課程收獲】
    ·了解華為三次重大業務轉型的演進歷程、背后邏輯以及關鍵成功要素;
    ·了解華為鐵三角組織及其權責體系等在變革中的關鍵作用和操作模式;
    ·借鑒華為成功的大客戶拓展戰略;
【師資介紹】蘭濤
華為前戰略部部長/全球區域營銷部部長和大客戶營銷部長。
·華為以奮斗者為本的股權激勵與非物資激勵體系

利出一孔,力出一孔——華為以奮斗者為本的股權激勵與非物資激勵體系
【授課講師】:原華為人力資源高管
【培訓對象】:公司創始人、總裁、企業核心高管、部門總監等(支持企業經營團隊集體參加本次學習)
【課程大綱】
華為成功之路充滿艱辛,蘊含著巨大的風險。一個沒有任何背景的民營企業,僅靠自己微弱的資金要承擔巨大的開發投入,吸引和留住優秀人才,在很多人看來,幾乎是不可能的。華為的成功不是偶然的,是太多的因素綜合作用的結果,但華為激勵機制的設計特別是早期實施的員工持股計劃被公認為是華為的成功的重要因素。華為憑著這種以奮斗者為本的激勵機制,建立利益共同體,匯聚了大量優秀人才,錘煉出一大批狼一樣的能戰斗的隊伍,開疆拓土,成就了今天。
課程大綱:
1. 激勵,為戰略服務
對激勵體系建設的宏觀思考
戰略對激勵的訴求
要建立什么樣的激勵體系(激勵導向、勵體系架構、激勵的管理和實施)
激勵如何影響“吸引保留人才”、如何達到激發組織活力和戰斗力的效果……

·核心人才規劃與加速成長——來自華為等標桿企業的最佳實踐
【培訓對象】高層、中層管理者和人力資源管理專業人士
【課程特色】整個教學過程將采用關鍵要點案例分析、最佳實踐經驗分享、分組行動學習演練等多種方式,最大限度的實現與企業實際工作的對接。
【課程主題】
如何將戰略地圖與人才地圖有效聯動?
如何規劃企業的核心人才隊伍?
高績效的人是不是就等于高潛質(HP:High Potential)?
為什么你工作十年了,還沒有成為專家?
為什么企業在人才培養領域投入很大,但往往收效甚微?
【課程大綱】
一、中國企業核心人才管理的困境
1、中國企業核心人才管理實踐的發展路徑
2、中國企業面臨的宏觀環境
3、中國企業需要解決的核心人才管理關鍵命題
4、人才盤點究竟盤點什么——從戰略地圖到人才地圖
5、人才盤點的典型應用
二、能力模型構建
1、素質模型、底層素質與技能的關系
討論:為什么素質模型在中國企業推行實施效果不佳?
2、專業技術人員的能力模型構建
案例:某高科技企業研發人員的任職資格體系(專業能力評價與晉升管理體系)
3、領導力模型構建
案例:行業中典型的領導力模型案例分享
4、什么樣的人屬于高潛質人才……
·華為優秀實踐:關鍵人才管理與培養
【招生對象】公司總經理、研發副總經理、研發總監、研發部門經理、研發項目經理、公司人力資源副總經理、人力資源總監、人力資源相關部門經理、人力資源相關專員
【培訓背景】
很多公司存在如下問題:
(1) 管理者很忙,但只是忙于事務性工作,到處救火,沒有抓住崗位關鍵價值工作,再加上相應的管理技能掌握不到位,在組織能力建設、人員管理與激勵、流程優化與建設等方面的工作開展不理想,組織運作不夠高效,最終造成業務交付效果不夠理想。
(2) 技術員工成長緩慢,而且很多員工不能夠專注在專業崗位上持續發展,研發骨干與專家少,造成技術方案設計不夠合理有效,技術問題解決不夠快速正確,研發項目在時間和質量方面的交付效果不能得到有效保障。
公司雖然花費了很大代價,建立了不少的流程制度,也組織了很多培訓,但是人才管理與培養的效果并不理想,問題沒有從根本上得到解決。
現代公司之間競爭是人才的競爭,擁有領先的技術,充沛的資金,只能保證一時的優勢,并不能確保基業長青。想成為百年老店,必須要能夠把暫時的技術優勢、資金優勢等快速轉化為人才優勢,建立起一個能夠快速打造高質量人才隊伍的人才管理與培養體系。
華為公司在人才管理與培養方面有著豐富與深刻的探索與實踐,形成了實戰性強、效果好的人才管理與培養的機制,這一套機制非常有效的支撐了公司的快速發展,本課的目標就是要把華為公司最新的人才管理與培養……
·華為股權激勵與非物質激勵體系
【授課講師】:原華為人力資源高管
【培訓對象】:公司創始人、總裁、企業核心高管、部門總監等(支持企業經營團隊集體參加本次學習)
【課程介紹】:
華為成功之路充滿艱辛,蘊含著巨大的風險。一個沒有任何背景的民營企業,僅靠自己微弱的資金要承擔巨大的開發投入,吸引和留住優秀人才,在很多人看來,幾乎是不可能的。華為的成功不是偶然的,是太多的因素綜合作用的結果,但華為激勵機制的設計特別是早期實施的員工持股計劃被公認為是華為的成功的重要因素。華為憑著這種以奮斗者為本的激勵機制,建立利益共同體,匯聚了大量優秀人才,錘煉出一大批狼一樣的能戰斗的隊伍,開疆拓土,成就了今天。
【課程大綱】:
1. 激勵,為戰略服務
對激勵體系建設的宏觀思考
戰略對激勵的訴求
要建立什么樣的激勵體系(激勵導向、勵體系架構、激勵的管理和實施)
激勵如何影響“吸引保留人才”、如何達到激發組織活力和戰斗力的效果
2. 激勵體系總體規劃
基于戰略的激勵體系的結構
激勵體系的作用定位
激勵架構設計
構建價值鏈上的利益共同體……
·華為兵法高管研修班
項目背景:
    為何倡導學習華為
    ·企業提倡了人性化管理文化,為何員工還是那么多不滿意?
    ·為何薪水比同行還高,員工還要選擇離開?
    ·您的企業是否有一些管理崗位的管理者離開而無人替代?
    ·您的企業審批流程是否要十多天,嚴重影響了項目推進的效率?
    ·公司為了發展,紛紛選擇融資上市,而任正非為何要說華為100年內不會上市?
    中國企業遇到的各種問題,在華為幾乎都出現過,近三十年的發展歷程,華為用自己的管理實踐一 一解決。學習華為是因為其管理的有效性和普遍性。不局限于行業,不局限于企業規模。
    怎么學習華為
    對于企業而言無非做好三件事:管目標、管人、管事。
    任總在今年的新年賀詞提到“一切為了勝利”,華為一切以勝利為目標,通過激活個體,構建組織能力,管理上追求的是有效性,而不是復雜性、權力性。
    任總說人才不是核心競爭力,機制才是!
    以此,經過對華為多年的研究,與諸多華為高管、導師研發出《華為兵法》,系統學習華為。但是學習華為,定不能生搬硬套,而是學習華為的管理理念與華為發展不同階段的管理方法。
·華為兵法——對標華為,學習華為管理之道
課程對象:企業高管(包括總經理、研發、生產、營銷、運營、人力資源等高級管理者)
【課程背景】
    是什么讓華為成為世界第一的通信公司?又是什么讓華為的消費者業務迅速成為中國第一?是企業文化,是研發能力,是任職資格,還是老板的魅力?
   稻盛和夫給出的答案是阿米巴;華為給出的答案是 “以客戶為中心的企業運營機制”和“以奮斗者為本的人力資源管理機制”。
   以客戶為中心被每一家企業提起過,可是支撐起它的并不是一句口號!華為以什么樣的機制確保了“以客戶為中心”的核心文化,又是什么樣的機制落實“以奮斗者為本”,讓員工保持長期的艱苦奮斗。
   到底是機制決定了文化,還是文化誕生了機制?讓我們走進《對標華為》一起探尋答案,突圍管理困境!
【課程收益】
華為持續發展的關鍵因素,華為是怎樣做到“以客戶為中心”的
華為業務管理變革之路,華為端對端的業務流程管理體系
華為人力資源管理價值鏈,華為是怎樣做到“以奮斗者為本”的
華為價值評價與回報體系,華為人力資源最具特色的干部管理體系
對標華為,找到自己所在企業突圍管理困境的方法與路徑
·學習華為:以客戶為中心的文化與運營
【適合對象】董事長、總經理、部門總監、各部門經理、核心骨干等;
【繳費方式】支票、電匯、現金,學員在收到《報名確認函》后可匯款至指定賬戶,也可現場繳納。
【課程介紹】
    幾乎所有管理者都拋棄通過組織架構來解決客戶體驗問題,他們普遍認為,文化對驅動客戶體驗變革才具有最大的潛在動力,因此,可以通過積極主動地改變公司文化來引導員工以一種客戶為本的方式思考、工作。那么,華為公司做到以客戶為中心的文化與運營呢?
【課程收益】
1、學習標桿“大企業”的意義;  
2、學習組織力量的意義 ;  
3、學習把近17萬知識型人才 聚集在一起工作的管理價值觀; 
【培訓講師】蕭何,華為顧問
在華為工作超過18年,在市場服務體系、財經體系工作過,具有豐富的市場服務經驗、財經區域CFO經驗、特大型變革項目操盤經驗。
1998年~2015年就職于華為公司,先后擔任上海代表處主管、專業服務總監、大型變革項目項目經理和區域CFO,10年業務管理經驗,7年財經管理經驗。
·華為股權激勵與從土狼到世界級的管理之道
培訓對象:為領先型和快速增長企業的高層管理者量身設計。他們均在組織內擔負戰略決策和戰略執行的重要責任。
課程收益:
1、以華為股權激勵方案為主線,系統闡述中國企業長效激勵的可行方案和具體操作實踐。
2、半天為華為方案的講解,半天為具體問題的研討答疑。
課程大綱:
一、華為股權激勵的變革歷程
1.任正非為什么要構建“利益共同體”機制?
2.1990年迄今,華為持續變革的股權激勵機制!
管理實踐:國際企業短中長激勵的基本構成
二、華為現行的股權激勵方案解讀
1.華為的虛擬受限股方案具體操作實踐
焦點問題:華為為什么采取“虛擬股權”而不是真實股權?
焦點問題:華為虛擬受限股方案解讀
焦點問題:華為虛擬股權的利弊分析
2.華為的TUP長效激勵方案
焦點問題:華為為什么對2002年至今的虛擬股權制度進行變革?
焦點問題:華為“虛擬股權+TUP”的利弊和階段適用性分析
三、華為股權激勵的配套制度設計
1.上市公司與非上市公司股權激勵的差異
2.華為股權激勵制度要點解讀
四、沙龍式研討:客戶企業關注的核心問題現場解答……
·向華為學習:IPD流程沙盤演練
參加對象:產品線/產品總監、研發體系總監、產品經理、研發體系總工、研發部門經理、總體技術管理工程師、研發項目經理、系統工程師、系統設計工程師、資深產品開發工程師等。
課程收益:
    經過沙盤演練,完全運作一個真實的產品開發項目,讓學員身臨IPD流程每一關鍵環節,讓學員真實管理IPD流程每一環節,掌握IPD流程影響因素,清楚產品研發管理中決策指標的如何影響產品最終實現,讓學員快速建立研發管理者的管理經驗;
    在沙盤演練過程中,學員親自組織產品開發跨業務團隊運作;培養學員團隊組織能力,協作能力、問題解決能力;
    經過沙盤演練,理解如何利用有限的研發資源,組織項目在滿足進度、質量、成本等項目約束的前提下,最大限度保證產品的成功;
    經過沙盤演練,掌握研發IPD子流程---項目管理過程中質量管理、風險管理、成本控制的實踐方法;
    經過沙盤演練,掌握研發IPD子流程---技術評審與決策評審過程中組織、分析、決策的手段與方法;
    IPD沙盤演練在模擬的軟件系統上完成,學員在這種近似實戰的模擬演練中,深刻領悟和理解IPD流程管理的真諦;
    分享講師在業界優秀企業(IBM、華為、艾默生)實施IPD工作時的切身實踐……
·華為標桿考察行:走進華為學管理

華為標桿考察行:走進華為學管理(限額35人,報名從速)
學習要點:華為文化、華為精神、華為管理哲學、華為之道
為什么選擇華為?
28年來,華為從小到大、從本土到國際化、從不規范到規范、從規范到科學,經歷了多個發展階段,面臨了諸多挑戰,靠著不斷夯實管理體系、以客戶為中心的核心理念,開放合作、持續創新,發展成為中國最出色的高科技公司,全球通信設備產業的領先企業,2014年收入達2881億元的巨無霸。
華為——全球第一,中國驕傲
2014年,華為以465億美元營收連續五年入選世界500強,并且華為在總銷售額以及電信設備總銷售額方面,均為全球第一大通訊設備提供商。
華為——管理標桿,文化致勝
15萬個性獨立、思想自由的高學歷知識分子,被改造成價值觀統一和方向一致的狼性十足的戰士,華為向中國企業提供了成為制造業領袖的系統的管理思想體系。
華為——擁抱變革,流程優化
從《華為基本法》誕生到1998年華為拜IBM為師,從全員持股到任職資格管理體系,通過持續不斷向標桿學習,華為已成為中國運營效率最高,員工職業化程度最高的一家民營企業。
華為——敢于競爭,不斷強大
華為立足于建立平衡的商業生態,而不是把競爭對手趕盡殺絕。
學習收益:
1. 學習如何激活組織活力、海盜精神和狼性文化……

·向華為學習:優秀研發項目經理速成營
課程背景:
研發三大核心人才訓練營(研發中基層管理者孵化營、研發項目經理速成營、產品經理特訓營)系列課程是講師在華為任職十年(2003年-2013年)間從工程師、項目經理到金牌PDT開發代表和產品經理的真實寫照。為了讓本系列課程所涉及的內容更充實、更接地氣、更具有可復制性,講師歷時2年多,與十多位華為在職或離職的優秀研發主管、項目經理和產品經理等新老同事通過面談、微信互動、小型研討活動等多種形式進行交流、探討和驗證。并提煉出他們之所以能夠在團隊管理、項目管理和產品管理領域取得驕人成績的關鍵DNA,呈現給當下正在努力學習和模仿華為的國內企業及經理們:
本課程聚焦研發項目經理的培養,如果下列幾個問題中有2個以上能戳中您的痛處,您就有必要來聽聽講師給您開出的“藥方”:
   ·項目經理如何保障開發項目達成項目眾多項目干系人預期的目標?
   ·時間緊、壓力大幾乎是所有項目面臨的一個問題,除了加班,是否還有其它方式幫助項目組盡可能地達成預期的時間目標?
   ·辛辛苦苦做出來一個看起來很完美的項目計劃,但計劃是在領導或客戶大量壓縮交付時間的情況下“倒排”出來的,所以計劃可執行性很差,那我們做計劃是為了什么?有什么辦法讓計劃做得更合理一些嗎?
   ·“唯一不變的就是變化”,“在以客戶為中心的要求下,客戶提出的需求變更,我們無法拒絕”,我們該如何應對這種變化。
   ·如何實施項目過程管理?如何識別和預防項目風險?如何開展質量問題回溯,找出根因并提出改進方案?
·向華為學習:優秀中基層管理者孵化營
課程背景:
研發三大核心人才訓練營(研發中基層管理者孵化營、研發項目經理速成營、產品經理特訓營)系列課程是講師在華為任職十年(2003年-2013年)間從工程師、項目經理到金牌PDT開發代表和產品經理的真實寫照。為了讓本系列課程所涉及的內容更充實、更接地氣、更具有可復制性,講師歷時2年多,與十多位華為在職或離職的優秀研發主管、項目經理和產品經理等新老同事通過面談、微信互動、小型研討活動等多種形式進行交流、探討和驗證。并提煉出他們之所以能夠在團隊管理、項目管理和產品管理領域取得驕人成績的關鍵DNA,呈現給當下正在努力學習和模仿華為的國內企業及經理們:
本課程聚焦研發中基層管理者的培養,如果下列幾個問題中有2個以上能戳中您的痛處,您就有必要來聽聽講師給您開出的“藥方”:
   ·昨天還是一起在基層崗位上奮斗的“鐵哥們”,今天您有幸被選拔為一名管理者,對于成為您下級的“鐵哥們”,您是否感覺他們正在“想方設法”與您保持距離,甚至“故意”給你難堪?
   ·您曾經是一名“冷血殺手級”研發能手,因技術能力強,承擔了基層“班組長“的管理職責,隨著公司規模的擴大,您順理成章地”被“成為一名中層職能經理,您的下屬既有基層員工,也有基層主管,您該采取何種管理方式對他們“區別對待”?
   ·作為管理者,由原來的基層建議者,變身為部分業務的決策者,您在做業務決策時是否總是感覺“顧此失彼”,不知該如何采納下屬的建議和意見?
·向華為學習:基于BLM的產品戰略與規劃沙盤實訓
課程背景:
在產品開發和研發管理實踐中,作為企業高管、業務主管、產品經理或研發主管,您是否長期被如下這些問題所困擾:
   ·每年研發投入不少,但適銷對路的拳頭產品很少甚至還沒有找到。
   ·把市場驅動的產品開發理解為市場部驅動開發部,如何解決研發與市場脫節的問題?如何才能避免閉門造車式的產品開發?
   ·了解市場的不懂技術,懂技術的不了解市場,在產品規劃中如何發揮兩者的優勢?
   ·產品規劃應當優先滿足哪些客戶的哪些需求?使規劃出來的產品是“核彈”而不是“子彈”。
   ·產品規劃與規劃實施是兩張皮,從戰略到執行如何銜接?如何把規劃的要求轉化為績效目標進行跟蹤管理?
   ·當前公司經營戰略規劃用的是一套方法論,產品規劃用是另一套方法論,人力資源規劃又是別的工具和方法,有沒有一種從上到下可以統一使用的規劃工具,統一大家的“戰略語言”。
要解決您的上述困擾,實現公司或產品線的持續發展,還得從源頭的產品戰略與規劃抓起,產品開發管理是為了“正確地開發產品”,而產品戰略與規劃是為了“開發正確的產品”,前者是實現的路徑和方法,后者才是您應當更為關注的方向和目標。因此,在產品開發之前,如何確定正確的產品方向和定位,制定前瞻性的、需求命中率高的產品規劃……
·向華為學習:成功的產品經理特訓營
課程背景:
研發三大核心人才訓練營(研發中基層管理者孵化營、研發項目經理速成營、產品經理特訓營)系列課程是講師在華為任職十年(2003年-2013年)間從工程師、項目經理到金牌PDT開發代表和產品經理的真實寫照。為了讓本系列課程所涉及的內容更充實、更接地氣、更具有可復制性,講師歷時2年多,與十多位華為在職或離職的優秀研發主管、項目經理和產品經理等新老同事通過面談、微信互動、小型研討活動等多種形式進行交流、探討和驗證。并提煉出他們之所以能夠在團隊管理、項目管理和產品管理領域取得驕人成績的關鍵DNA,呈現給當下正在努力學習和模仿華為的國內企業及經理們:        
本課程聚焦產品經理的培養,如果下列幾個問題中有2個以上能戳中您的痛處,您就有必要來聽聽講師給您開出的“藥方”:
   ·企業為什么需要設置“產品經理”這個職位?“產品經理負責制”能幫助企業解決什么問題?
   ·網上充斥著大量互聯網產品經理相關的信息,我們傳統行業是否需要產品經理,傳統行業的產品經理要具備哪些素質和能力?如何定位產品經理的角色與職責?
   ·產品經理與項目經理、職能部門經理、市場(客戶)經理、運營經理的工作界面如何劃分?中小企業沒有上述這些細分角色時,產品經理應當以哪些工作為重心?
   ·公司絕大多數產品經理是由研發技術骨干、項目經理、部門主管轉崗而來的,他們的工作還是以項目交付和技術攻關為主,通過何種手段才能牽引他們以客戶和市場工作為主?
·華為狼性營銷管理之道——從體系建設到項目運作和管理
整體目標:
    ·全面了解華為的營銷體系;
    ·提升銷售人員的基本素質;
    ·掌握銷售人員應該必備的商務禮儀;
    ·掌握大客戶營銷的基本套路;
    ·掌握大客戶營銷中的8個核心步驟以及每個步驟所使用的工具、方法和技巧;
    ·掌握華為正在使用的銷售過程中的各種模板;
    ·掌握大客戶營銷中需要用到的工具;
    ·掌握銷售項目各階段的管理要點:立項、實施、收尾階段;
    ·掌握商務談判技巧。
課程重點掌握的內容:
    向華為學習什么?
    全面了解華為的營銷體系:戰略、組織構架、文化與市場文化、人才選拔、培訓體系、績效管理體系、任職資格體系團隊激勵體系;
    銷售人員的基本素質要求;
    銷售人員應該必備的素質……
·華為戰略經營實戰培訓及標桿考察研修班
【參加對象】企業董事長,總經理,創業家,中高層管理者等。
學習關鍵詞:華為戰略經營管理培訓,華為參觀考察,華為標桿學習,經營管理培訓
學華為,不知從何學?不知如何學?
1、缺方法:上了不少課,看了不少華為書籍!不知到底該向華為學什么?
2、沒思路:學習華為除了“術”的層面,華為有哪些“道”的層面值得學?
3、缺工具:華為有哪些管理工具可以為我們借鑒所用?
4、不系統:如何全方面,立體式學習華為成功之道?
立即參加《華為戰略經營實戰培訓及標桿考察研修班》,學習華為管理之道,感悟任正非管理智慧。
向標桿企業學習,為什么首選華為?
管理是真正的核心競爭力,華為的成功是管理平臺的成功。 ——任正非
華為—世界第一,全球領先
2014年華為全球銷售收入將近3000億元人民幣,同比增長超過19%。并且華為在總銷售額以及電信設備總銷售額方面,同時超越愛立信成為全球第一大通訊設備提供商。
華為—管理標桿,文化致勝
華為的成功可以說是管理模式的成功……
·向華為學習人力資源管理
【適合對象】企業總經理、中高層管理者;人力總監、人力資源經理、培訓經理等。
【課程導言】
作為中國企業的標桿,華為公司的成功基因值得中國所有企業學習,而華為的成功基因之一——人力資源管理模式,值得很多企業管理者,尤其是從事人力資源行業者借鑒。
【課程特色】
 學習世界級企業的人力資源管理核心理念;
 圍繞高速成長企業三大核心問題:骨干人才培養,文化和價值觀建設,組織和績效體系設計,提供業界最佳實踐;
【課程收益】
◆ 讓HR更深刻理解業務戰略與需求,響應更及時,服務更周到;讓業務主管更熟悉人力資源管理理念和相關工具及方法;
◆ 學習華為人力資源管理體系的實操方法和落地樣本 ;
【講師實力】吳春波
著名人力資源專家;華為任正非管理顧問,中國人民大學人力資源教授,著名人力資源管理專家。自1996年起,兼任華為公司高級管理顧問,擔任顧問19年期間,每月在華為專職工作幾天,對華為管理具有深刻理解。主持或參與了國內數十家企業人力資源管理體系的設計與咨詢工作。《華為基本法》與《華為的冬天》的主要起草人之一。主要研究:人力資源戰略、組織文化、績效管理、薪酬設計、股票期權激勵、領導力開發等……
更多向華為學習、華為標桿考察總裁班課程信息請致電010-62278113咨詢!
企業培訓導航
·按培訓課題:
企業戰略
運營管理
生產管理
研發管理
營銷銷售
人力資源
財務管理
職業發展
高層研修
標桿學習
認證培訓
專業技能
·按培訓時間:
一月課程
二月課程
三月課程
四月課程
五月課程
六月課程
七月課程
八月課程
九月課程
十月課程
十一月課
十二月課
·按培訓地點:
北京培訓
上海培訓
廣州培訓
深圳培訓
蘇州培訓
杭州培訓
成都培訓
青島培訓
廈門培訓
東莞培訓
武漢培訓
長沙培訓
最新培訓課程
年度培訓計劃
企業培訓年卡
企業培訓專題
爆品戰略
國際貿易
股權激勵
執行體系
戰略管理
專業技能
項目管理
工業工程
產品規劃
采購管理
生產計劃
供應管理
精益生產
現場管理
車間管理
溝通技巧
營銷創新
客戶服務
談判技巧
銷售技能
微信營銷
電話營銷
網絡營銷
客戶管理
行政管理
招聘面試
勞動法規
薪資體系
績效考核
培訓體系
團隊建設
培訓管理
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內部控制
納稅籌劃
非財培訓
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成本管理
房產管理
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