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向華為學習、華為標桿考察總裁班

向華為學習、華為標桿考察總裁班

華為的成就有目共睹,那么學華為該從何學?如何學?我們特邀華為原高管人員,推出《走進華為學管理——探索華為的企業文化、流程變革與干部管理之道》、《向華為學習:華為績效管理實踐》、《向華為學習:干部管理與人才發展實踐》、《學習華為基于業務戰略的大財經管理體系》、《向華為學管理:以奮斗者為本的干部管理》、《華為財務BP與共享中心建設》等系列課程和華為標桿考察,歡迎參加。

向華為學習、華為標桿考察總裁班課程信息:
·走進華為學管理——探索華為的企業文化、流程變革與干部管理之道熱門課程
參加對象:董事長、總裁、企業各職能部門管理者;人力資源總監及企業文化建設人員等中高層管理人員。
考察收獲:
1、耳聞不如一見:走進名企,觀摩標桿企業的管理與文化
2、領略前沿理念:體味新理念的精髓,學習先進管理方法
3、專家全程相伴:與高管面對面交流,傾聽專家實戰分享
4、促進學用結合:理論結合實踐,學以致用強化學習效果
標桿介紹——華為
■他在2011年11月8日公布的中國民營500強企業榜單中名列第一。
■他的產品和解決方案已經應用于全球140多個國家,服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
■他也是世界500強中唯一一家沒有上市的民營企業,他,就是華為!
■一家歷史不到30年的中國民營高科技企業,走向國際市場也不過10多年,能在競爭激烈的世界通信市場站住腳,令人欣慰,也讓人思考。它是如何取得如此驚人的成功?它的工作思路又是怎樣的與眾不同?華為有著怎樣的內在力量,激勵著它能夠一直向上生長?
■而這一次,我們將為您揭開商業巨人的神秘面紗,與您一起探索華為的成功基因,分享華為的工作智慧以及文化構建歷程。
·向華為學習:華為績效管理實踐(廣州-廈門)
學員對象:績效主管、績效經理、HR經理、總監等管理人員。
課程背景:
績效管理一直是世界范圍內的管理難題。績效管理如何有效運作?如何讓各級管理者能夠更好運用績效管理工具來提升組織績效?企業如何走出績效考核的誤區?
華為公司經過長期探索,摸索出一套行之有效的績效管理模式,在世界范圍內也是先進和別樹一幟的。華為公司認為,績效管理就是管理者與員工雙方的雙贏——
    第一,績效管理就目標及如何達到目標需達成共識,并幫助員工成功地實現績效目標;
    第二,績效管理不是簡單的任務管理,它特別強調過程中的溝通、輔導及員工能力的提高;
    第三,績效管理不僅強調結果導向,而且更加重視達成業績目標的過程管理。
針對以上問題,我們特邀原華為人力資源總監錢慶濤老師與您一同進行探討學習。本課程將以華為績效管理導向與理念為引子,以華為先進的績效管理模式為主體,深度剖析華為績效管理之精髓,輔以大量實操練習,幫忙HR管理者更好地掌控績效管理工具,從而更有效地在企業中推行和開展績效管理工作。
·向華為學習:干部管理與人才發展實踐(深圳)

向華為學習:干部管理與人才發展實踐
——鑄造一支能打仗、打硬仗、打勝仗的干部隊伍
                
授課對象:總經理、副總經理、HRD、干部管理負責人等中高層管理者
費用包含:培訓費、教材費、茶歇費
課程備注:采用小班制授課,30人以內
課程前言:
能否攻克山頭,取決于是否能打造出一支嗷嗷叫的作戰隊伍。——任正非
課程背景:
1、業務發展快,干部能力提升慢,跟不上公司發展的要求,出現脫節;
2、提拔干部時沒有合適人選,明知有問題也只能勉強上陣;
3、公司里有不勝任的干部,但苦于沒有其他后備人選,所以無法裁撤,甚至不得不遷就。
4、缺乏有效的干部管理機制,內部出現山頭主義,人才板結。
課程介紹:
華為的成功很大程度上是因為其依靠干部的內生成長,塑造了一支能力強、數量大、意志堅的干部隊伍。因其能力強、數量大,從而形成一種人人爭先的賽馬機制……

·財務轉型班:學習華為基于業務戰略的大財經管理體系(上海-深圳-杭州)
適合對象:董事長、CFO、經營管理團隊核心成員
分享嘉賓:馬良,華為公司原集團財經副總裁
關鍵收獲:
1、學世界級財經管理思想
2、讓前線能有序呼喚炮火
3、突破傳統財務管理瓶頸
4、助企業登上全新的高峰
核心內容:
IFS關鍵方案、BLM模型、關鍵業務分解、分權管理、財務指標的設計、全面預算的閉環管理、責任中心經營分析會、賬務“四統一”、一點兩面三三制
傳統財務常見6大痛點>>
1、如何構建大財務管理思想,而不是財務部門思想?
2、如何建設全公司財務的統一語言和共享中心?
3、如何讓戰略落地的過程中,有清晰的預算支撐體系?
4、如何能夠準確的結合公司目標,對各部門、各業務單元作出有效的財務指標考核?
5、如何真正構建業務懂財務,財務懂業務的長久治理機制?
6、如何通過服務業務,來實現有效監管?
財務轉型班幫您實現>>
1、有效的內控管理,為“積極授權、有效行權”提供了制度性的保障
2、充分利用了“共享中心”的時差優勢,在同一數據平臺、規則下,極大縮短;了結賬的日歷天數
3、將每一個單元做清晰的界定,避免“虛擬利潤中心"……
·向華為學管理:以奮斗者為本的干部管理
培訓對象:企業負責人、中高層管理者及專業管理人員
課程背景:
向華為學習正成為中國企業家的學習熱潮,誰先學習,誰將掌握管理的主動和先機。
但,華為的學習如果不注重管理本質與管理哲學的思考,不注重系統學習,則會陷入有形無神的誤區,只會給企業管理注入更多的復雜性。管理是變復雜為簡單。
學習標桿,與巨人同行,從危局邁向重生、從平庸走向優秀,從優秀邁向卓越。華為不僅僅是世界500強企業,在短短的28年時間里從投資2萬元到2016年實現銷售收入達5200億元的世界級通信企業,持續保持行業全球領先。近幾年在全球經濟衰退、國內經濟增長低迷的復雜經濟形式下,華為靠什么在如此激烈的競爭環境下逆襲發展,是什么管理基因推動企業的持續增長?實踐證明人才管理是其成功最核心的要素之一,而干部管理更是人才管理中的重中之重。
培訓收益:
1、學習華為人力資源最經典的管理——干部管理
2、系統掌握干部隊伍的核心價值觀、使命和責任
3、掌握華為“導向沖鋒”的激勵機制
4、學習作為管理者應如何證明自己的存在價值和權威
5、學習華為人才發展的核心理念和方法
6、學習華為干部發展路徑與方法
7、學習華為干部管理的實踐經驗和啟發
·服務與監控-華為財務BP與共享中心建設(杭州-深圳)
分享嘉賓:
石老師:華為財務BP領域實踐10年(05-15年)
邱老師:華為賬務SSC領域實踐13年(05-18年)
適合對象:業務管理人員、CFO、財務總監、共享中心負責人、財務經理、財務BP、核算會計等
核心亮點:
1、聚焦實戰,還原華為真實場景,聚焦目前財務領域的熱點問題:財務BP和共享中心。
2、情景教學,避免過去填鴨式教學帶來的“記不住”、“聽不懂”,在啟發式研討中統一認知
培訓收益:
01、學習財務與業務融合的路徑
賬務核算流程與業務流程匹配,財務BP深入合同履行的每一環節
02、從觀念上改變財務“中后臺”屬性
置自己于一線合同談判和企業數字轉型最前沿
兩天一晚內容設計>>
第一天 白天
一、對標學習:基于業務發展的財務成長華為業務簡介及業務發展歷程
業務增長對財務管理的挑戰
【實戰研討1】你所在財務部門面臨的挑戰?
華為不同發展階段財經職能的變化
財經組織架構變化及“三支柱”
二、財務如何轉型……
·鍛造能打仗、打硬仗、打勝仗的專業人才與干部隊伍——華為人才發展與管理方法實踐(杭州)
分享嘉賓:常青,華為公司原人才管理部部長、華為大學返聘專家
適合對象:董事長、總裁、CHO、高管團隊、人力資源總監等
干部與人才管理核心理念:
1、 人才不是核心競爭力,對人才的有效管理才是核心競爭力
2、 華為需要人才,但不遷就人才
3、堅持選拔制、淘汰制,而不是培養制
企業人才管理困境:
干部不能勝任崗位,因為沒有人才梯隊和人才儲備,公司不得不遷就人才
公司業務面臨轉型壓力,關鍵人才隊伍培養滯后,已經成為業務轉型的重要瓶頸
公司內部山頭林立、人才板結,人才變成了部門資源而不是公司資源
公司缺乏干部管理導向和標準,更多是看素質、能力,而不是業績、經驗、核心價值觀、品德
課程核心價值:
系統性學習華為人才管理架構,從業務戰略解碼人才戰略
學習華為干部管理實踐,選拔制而不是培養制,包括干部的選、用、留、流、育、管
學習華為專業人才管理實踐,專業任職資格牽引專業人才培養
學習干部人才發展方法,掌握典型干部人才發展項目的設計方法
課程大綱:
一、人才與干部管理整體架構
1、人力資源管理的挑戰與發展
2、戰略人力資源管理管理系統框架……
·IPD企業家訓戰班:向華為學習事先長期有效增長的產品領先之道(深圳)
 ·IPD不只是開發,而是實現價值創造的產品研發投資管理框架
 ·IPD不只是一套流程,而是組織,流程,人才的集成管理框架
 ·技術不只是業務關鍵技術,而是E2E的全部能力要素
分享嘉賓:華為公司產品、研發、行銷前高管團隊(20年以上華為業務管理經驗)
適合對象:董事長/總裁+“營銷+研發+制造+質量+采購”等核心經營班子
咨詢服務過程發現產品管理的常見七大困境:
01、對變化中的客戶需求理解不夠充分,導致不知道現在研發的產品是否會獲得商業成功
02、由于立項質量差,導致產品的問題非常多,后期維護費用高,費時費力
03、定制化為主,研發效率低,缺乏系統架構、平臺和公共模塊的開發管理,導致積累不能得到復用,成本高、效率低,質量風險大
04、不斷開發新產品,但沒有幾款產品真正的持續領先同行,做到差異化競爭力
05、技術規劃跟不上產品開發的要求,不知道如何做好技術規劃與投資,讓未來獲得持續的成功。技術準備不足,嚴重阻礙產品開發項目進度
06、職能化作戰,各自為政,流程割裂,缺乏組織大家協同的產品運作管理體系和重量級團隊
07、沒有清晰界定產品線運作的權、責、利,導致產品失敗找不到一個真正的責任主體,產品成功也沒有明確的利益導向,從而產品的商業成功成……
·向華為學習:戰略性采購運作與供應商管理(上海)
適合對象:企業中高層管理者,采購負責人,生產負責人
核心價值:
1、學習標桿企業的世界級現代采購管理體系、理解釆購的真正價值
2、學習如何做好戰略性采購,即采購策略的制定
3、學習如何構建采購組織和流程以實現戰略性采購變革與創新
4、學習在激烈的供應鏈競爭中,如何正確管理供應商
5、學習怎樣做好釆購降成本工作,實現持續的公司毛利率目標
6、學習如何進行采購部門的組織能力建設和采購人員的核心能力建設
分享嘉賓:曹俊
華為公司原采購副總裁,華為工作20年。
管理實踐&咨詢經歷:
1997年3月至2017年1月于華為工作20年,其中18年從事采購工作,2年從事品質工作。
在采購管理過的部門有:采購PE部、專家團(PCB&OEM、元器件、配套件、結構件及線纜)、物料供應部及采購稽查部。
主要研究與咨詢方向:
采購理念及運作、供應商管理、采購降成本方法
課程大綱:
1.釆購的價值和職責
1.1供應鏈管理的內容;
1.2釆購及供應商管理的演進;
1.3采購部門職責的演進;
1.4釆購的價值。
·向華為學習:研發人員的選拔、績效考核與激勵(上海)
分享嘉賓:林強,華為公司原2G/3G/4G產品線研發總裁、17年華為經歷
適合對象:企業董事長、企業總裁/CEO/總經理、研發總經理/副總、公司總工
核心價值:
1、分析并了解業界公司在研發人員考核和激勵方面存在的主要問題及解決辦法
2、掌握研發的價值鏈,研發價值創造、價值評價和價值分配的各環節的重點
3、掌握研發績效目標的制定和研發體系KPI指標分解的方法和實際操作
4、了解研發高層領導的述職管理
5、掌握研發團隊和個人的績效管理的方法和實際操作
課程大綱:
第一部分:研發績效管理概述
1.研發績效管理在研發人力資源管理中的定位
2.討論:如何看待研發體系的末尾淘汰制度
3.研發績效管理的獨特性、特點及常見的問題
4.討論與演練:研發人員的主要素質有哪些?如何幫助研發人員培養這種素質?
5.績效管理的PDCA循環
6.研發體系的技術職位及任職資格管理分類
7.討論&演練:職位說明書案例分析
8.它山之石:愛立信、IBM的績效管理循環
第二部分:研發績效的目標管理
1.績效目標的分層體系、設定的方法
2.案例分析:PBC點評要點
3.研發體系KPI制定……
·向華為學習:年度經營計劃制定與執行(BEM)(深圳)
適合對象:董事長/總經理、各產品線總、銷售線總、職能支撐部門總等
學習價值:
1、明確戰略,并對戰略的范圍、內涵等進行明確的定義
2、識別為支撐戰略目標達成的中長期關鍵戰略舉措 (KSF)
3、基于組織的業務關鍵措施,分解出下一級的年度業務關鍵措施和目標
4、根據組織維度,從年度業務關鍵措施確定年度重點工作和Owner
企業常見五大痛點>>
1、企業規模大,一線“作戰部隊”的壓力不能毫無保留的傳遞到后部職能部門,不能形成職能部門服務業務部門,業務部門服務客戶的導向。
2、戰略方向靠少數高管團隊決定,沒有各個部門、和各級部門的的參與討論,在戰略共識上沒有達成一致,就不能完全理解的執行。
3、對于未來的不確定性,不能判斷出是機遇還是風險,不敢開展新的業務。沒有科學的戰略制定流程和方法論,未能以“規則的確定性,面對未來的不確定性”。
4、干部管理機制不完善,一是后備干部人數不足,二是新晉干部沒有完成兩個轉身,沒有形成戰略思維。PBC沒有分配到責任人,干部沒有壓力。
5、公司的戰略目標很遠大,但是基層不知道如何實現,執行起來沒有動力,年度目標沒有人當主要負責人,缺乏獎懲制度。
課程大綱:
第一部分:年度業務計劃制定(BP)與戰略解碼(BEM)
·向華為學習:基于業務戰略的產品規劃與技術規劃(上海-杭州)
適合對象:企業董事長、企業總裁/CEO/總經理、研發總經理/副總、公司總工
核心價值:
1、理解產品規劃和技術規劃在企業經營管理中的位置
2、學會“五看三定”的產品規的過程和方法
3、初步完成公司產品規劃
4、學會技術規劃的方法
課程大綱:
第一部分:產品規劃在企業經營管理中的位置
1、產品規劃在經營管理架構中的位置
2、產品規劃的價值-做正確的事
3、產品開發與技術開發分離:產品規劃與技術規劃之間的關系
4、大V模型-異步開發:產品規劃-技術規劃-技術開發-產品開發之間的關系
5、產品規劃的核心理念和基礎知識
研討:目前我司產品規劃和技術規劃存在的主要問題?我們應該如何看待產品規劃與技術規劃?我們應該有哪些核心理念?
第二部分:產品規劃、路標和組合管理
1、產品規劃的過程(五看三定)
2、“五看”看什么?
(1)看市場/趨勢-價值轉移趨勢
(2)看客戶:購買標準和偏好分析
(3)看競爭>看自身>看機會
3、演練:對我司產品利用五看方法進行戰略洞察,輸出五看的報告
4、“三定”定什么
(1)定目標
(2)定戰略控制點
(3)定策略
5、產品規劃案例分享
·向華為學習:業務戰略規劃與年度關鍵任務解碼(上海-深圳-杭州)
培訓對象:董事長、總裁、戰略/人力/財務總監、業務部門一把手
企業常見痛點>>
缺乏戰略管理流程、方法論,戰略決策重心高,主要依賴于老板個人決策,僅僅是高層意志,沒有清楚洞察哪些是真正屬于自己未來的機會、哪些是威脅,冒然進入新領域而帶來經營風險。
各部門未能在戰略上協同上力出一孔,各自為戰,部門墻厚重、各部門互相推諉扯皮。關鍵戰略沒有有效解碼為各業務單元與職能單元的關鍵舉措。
高管忙于日常業務,沒有時間和精力關注戰略,同時也缺乏戰略思維能力,缺乏達成目標的組織能力,也沒有持續構建組織能力的人才獲取與管理機制。中層不清楚自身在戰略管理中的角色:主動參與戰略制定、深刻理解公司戰略、創造性執行戰略、勇敢反饋戰略問題。
執行目標不清晰,財務指標代替戰略指標,沒有戰略過程的變遷管理,缺乏戰略解碼(分解到戰略舉措,制定衡量指標)。企業不知道預算該是多少,各部門未能在目標、成本、費用協同上實現全局最優。
不敢想更遠大的目標,只根據企業的現狀演繹出未來規劃,看不到新機會,新業務沒有跟上未來步伐,導致公司沒有核心競爭力,和對手拉不開差距,沒有戰略控制點。
·向華為學習戰略規劃:實現業務領先的戰略管理(深圳-杭州)
分享嘉賓:聞銘,華為公司原企業BG戰略規劃部部長/ 21年華為工作經驗
適合對象:董事長、總裁、戰略/人力/財務總監、業務部門一把手
三大核心收益:
①提升戰略領導力
在看未來時能看得遠、看得清、看得準,在戰略決策時科學的先見、先決、先行
②掌握戰略流程和方法論
掌握從戰略規劃到執行的全流程,掌握戰略規劃、解碼和執行監控的關鍵方法論
③輸出戰略及關鍵任務
提供模板,現場訓戰并在專家指導下輸出產品SPAN圖、戰略意圖、戰略控制點、關鍵任務(初稿)
課程大綱:
一、戰略思想
1、華為啟示:堅定不移的穿美國鞋
2、愿景、使命及價值觀
3、戰略及業務思想
二、戰略管理組織、流程與方法論
1、戰略管理組織:責任人、決策組織
2、DSTE流程:將戰規能力建設在組織/流程/模板上
3、戰略思維的邏輯框架、從藝術到可管理
三、戰略規劃SP
1、市場洞察
> 看行業/趨勢:核心是價值轉移的風險和機會/PEST工具/甘特炒作曲線
> 看市場/客戶:對標客戶SP……
·向華為學習:流程設計優化與組織績效(上海-北京-深圳)
課程對象:公司總經理、研發總監、各級管理人員、核心業務骨干、流程管理人員
課程背景:
   在21世紀,持續的競爭優勢將更多地出自流程和組織能力的持續提升,而不僅僅是新產品技術。企業要不斷自我創新以保持其差異化的流程競爭能力,就應該采用以流程建設與優化為基礎的,持續提升企業市場競爭力的策略。
   根據研究資料顯示,在進行流程改造前,流程中非增值活動的時間之和通常要占全流程時間的95%以上,也就是說,大量的資源和時間都被浪費了。客戶需求的不斷變化、市場競爭的加劇及企業信息化管理的需求都迫使企業進行流程的優化與重整,以期在速度、成本、質量和客戶便利上獲得持續的改善。實踐證明,成功的流程建設與優化是ERP、CRM、SCM、PDM等信息化管理成功實施的重要前提和保障。
   培養流程型組織文化,建立以客戶價值為導向的流程意識,統一流程的溝通語言,建立企業流程建設長效與創新的行為習慣,為企業培養出一批能通過流程體系建設與優化項目等實踐,持續提升業務績效的基層管理人員,同時作為流程代表承擔本業務范圍內流程的持續優化工作,作為流程管理的責任人,承擔流程的推廣、培訓與實施落地,并承擔此流程所帶來績效。
   通過流程優化可以消除流程中大量的非增值活動,并建立客戶導向型的、跨部門高效合作的團隊文化;通過流程建設可以打造例行化的業務運作平臺,規范企業的管理行為,提高運營效率,增強流程對業務的支撐,進步提升企業的核心競……
·向華為學習:產品經理五項修煉-導向市場商業成功的產品研發(深圳-上海-北京)
課程對象:企業CEO/總經理、研發總監、產品線總監、研發經理/項目經理/技術經理/產品經理、研發項目經理等
課程背景:
   施振榮先生的微笑曲線給了我們很好的啟示,各行各業都深刻地認識到單純的加工和制造已經不能支撐企業健康地生存下去了!必須要有突破!產品經理負責制!“兵熊熊一個,將熊熊一窩”!當一個企業從單一產品線向多產品線跨越的時候,必須突破的一個瓶頸就是公司產品經理的培養,因為產品經理是公司價值鏈中最重要的一個環節,是直接面向客戶、帶領團隊創造價值的領軍人物,因此產品經理個人及其所率領的團隊的能力往往決定了該產品在市場上的競爭力。
   業界關于產品經理的定位屬于“見仁見智”,真正意義的產品經理,我們把其定位成:從產品創意的產生,到組織團隊開發出來,直至產品上市后的生命周期管理階段終止(終止生產、終止銷售 & 終止售后服務)。按此方式定義的話,很多企業通常有如下困惑:
   1、產品經理如何定位?究竟定位在市場還是研發?
   2、產品經理和項目經理如何分工,區別何在?
   3、市場管理流程和市場需求管理流程該如何進行?
   4、在產品開發過程中,產品經理該承擔什么樣的責任?
·向華為學習:從計劃到交付的集成供應鏈班全流程運作機制(上海-深圳)

向華為學習:從計劃到交付的集成供應鏈班全流程運作機制
(華為終端2008-2018供應鏈能力崛起之路)

適合對象:企業總經理、供應鏈副總/供應鏈總監
核心價值:
1、學習業界標桿的供應鏈運營管理,確保商品持續可用,讓客戶滿意。獲得總體庫存情況的實時信息,為優化規劃和履行流程提供必要的決策依據。
2、學習專業的集成供應鏈的架構和實施路徑,了解業界企業供應鏈的整體解決方案。從上至下的集成供應鏈戰略設計,業務流程設計和生產流程設計,從價值鏈的角度重新定義供應鏈和供應鏈專業人事專業能力素養要求。通過行業最佳實踐分享,理解集成供應鏈的在不同商業環境下的不同形態。
分享嘉賓:蘇民
華為終端原供應鏈主管/華為終端MKT主管;美國供應鏈協會CSCMP中國智庫成員。
管理實踐&咨詢經歷:
1993年加入華為,在20多年“華為圈”工作中,歷任華為信息中心主任、計算機采購專家團主任、港灣網絡華南區銷售總經理、港灣網絡供應鏈總經理、華為終端MKT主管、拉美終端業務銷售總裁、華為終端供應鏈主管。
親身經歷了華為從小到大的成長過程,非常理解華為文化及任總的公司治理理念;多業務領域的主管經歷,對華為組織及人員管理落地,組織職能發揮及業務績效有深刻地認知……

·向華為學習:客戶需求的收集、分析、分發、實現與驗證(上海-杭州)

向華為學習:客戶需求的收集、分析、分發、實現與驗證
——塑造一個處理需求的機器,準確、高效、值得信賴

分享嘉賓:劉宏,15年華為工作經驗,華為公司原智能業務部副總經理
適合對象:企業董事長、企業總裁/CEO/總經理、研發總經理/副總、公司總工
學習費用:7800元/人
核心價值:
1、學習華為需求管理的方法論,掌握如何進行市場需求的收集和分析,從而形成一系列例行的活動
2、需求管理作為支撐公司業務發展的前沿,掌握如何通過管理市場人員的活動,從而及時對客戶的需求進行響應和管理,使得客戶、部門之間和員工之間對需求的了解一致
3、通過系列的方法、工具和日常運作,了解需求采集前的準備活動、需求分析的4個步驟
4、通過對需求包研究學習,掌握需求管理的關鍵要素以及需求管理組織角色設置的模式,掌握需求管理平臺的搭建,從而通過需求管理的運作,有效支撐公司商業成功
課程大綱:
第一部分:產品型企業的需求管理
1、IPD下的需求管理,三個層次  

·向華為學習:客戶關系拓展與客情管理(上海-深圳)
分享嘉賓:林安,華為公司原東歐地區部總裁
適合對象:營銷副總裁、銷售總監、產品經理、交付經理、企管部總監等關鍵崗位
核心價值:
1、建立客戶關系三個維度的客戶關系概念;
2、掌握客戶開發、維護、管理的基本方法;
3、學會客戶戰略解碼及客戶關系拓展與管理的基本方法。
課程大綱:
一、客戶洞察
1. 洞察客戶對客戶線有什么幫助?
2. 如何做市場洞察
1) 看環境、看行業、看客戶、看競爭、看自己、看機會
2) 分析客戶的財務與經營狀況
3) CP(客戶檔案)的整體框架
4) VP(供應商檔案)的整體框架
5) 練習:結合實際業務,參考CP/VP的整體框架,完成對客戶的洞察輸出,不做模板要求。
6) 討論:識別未來三年的主要市場發展趨勢及其影響
二、客戶關系分析
1. 整體思路
2. 決策鏈工具之一-魚骨圖
3. 隱性決策鏈
4. 客戶的決策心里
5. 思考:什么是客戶關系?客戶關系分幾類?什么是好的客戶關系?客戶關系的特點?
·向華為學習:激活組織的績效激勵設計(上海-杭州)
適合對象:董事長+高管團隊
企業常見十二大痛點>>
績效管理:
1、缺失經營解碼,考核過程性指標,而不是結果性指標,部門績效都完成,但公司業績沒完成。
2、職能部門長期考核本職工作,沒有“硝煙味”,經營壓力沒有有效傳導。
3、重視個人績效,忽視組織績效,撿了芝麻丟了西瓜。
4、績效方案大一統,沒有結合業務發展不同階段,導致新產品、新區域無法突破。
5、由于績效考核方案失效,不能識別組織內真正的有效奮斗者。
6、部門與公司博弈業績目標,公司業績目標無法下達,只有業績目標,沒有實現路徑。
激勵管理:
1、公司業績增長緩慢,人均效率低下,人均薪酬沒有競爭力,不足以吸引和保留優秀人才。
2、缺失薪酬包機制,員工工資、獎金沒有與公司經營業績產出強關聯,薪酬預算往往失控。
3、部門沒有獎金生成機制,獎金是事后授予,而不是獲取分享,獎金機制是分錢機制而不是掙錢機制。
4、薪酬結構不合理,工資占比偏高、獎金占比偏低,薪酬保健大于激勵。
5、獎金分配強調公平而不是效率,大鍋飯,沒有拉開差距,沒有給火車頭加滿油。
6、實施長期激勵方案后,老員工不奮斗,新老員工分配矛盾加劇。
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